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大野耐一，著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。
大野耐一認(rèn)為：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”
年輕的豐田員工C自認(rèn)為改善工作做得非常好，于是就跑到大野先生那里去匯報：“改善工作已經(jīng)做好了。”
大野先生聽了之后沒有說話，和他一起來到生產(chǎn)現(xiàn)場。轉(zhuǎn)了一會兒，大野先生指著一臺車床說：“去那里畫一個圓圈。”
C覺得很奇怪，就在車床上畫了一個小圈。
“那么小的圈能站住人嗎！重新畫！”
C趕忙又重新畫了一個圈，然后大野先生只說了句“站在圓圈里仔細(xì)觀察生產(chǎn)現(xiàn)場”就轉(zhuǎn)身離開了。
大野先生的命令向來沒人敢反駁，雖然不理解其中的緣由，C也只能乖乖地服從。
到了中午，C忍不住想去廁所，于是就從圓圈中走了出來?？墒菦]想到運氣太差，剛好被路過的大野先生發(fā)現(xiàn)。
“為什么要走出去！”
“只是想去一下廁所……” “吃完午飯后繼續(xù)站在這里，出去的時候必須先和旁邊的人打招呼。”
說完后大野先生又徑自離去了。C感到很無奈，不過也只能老老實實地站到了傍晚。至于觀察什么、為什么要觀察，他也沒有想太多，只是呆呆地站在那里瞪著眼睛看。
到了傍晚，大野先生走過來問：“發(fā)現(xiàn)什么問題了嗎？”
“還沒有……”C只能膽怯地如實回答。
大野先生想了一下，又說：“今天可以下班了，明天繼續(xù)站在這里觀察。”
C非常想問是要觀察什么，可是一想到大野先生一定會說“自己去想”，所以話到嘴邊又咽了回去。
第二天早晨，C又重新站在圓圈中。這回他好像發(fā)現(xiàn)了一些問題，不過，至于到底是什么卻又說不清楚。
中午的時候，大野先生又走了過來。
“發(fā)現(xiàn)問題了嗎？”
“是的，不過好像說不清楚具體是什么問題。”
C還是如實地回答。這回大野先生指著生產(chǎn)現(xiàn)場說：“看看工人們的工作方法。你說‘已經(jīng)完成了改善’，可是你的改善卻讓他們的工作效率更低。既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題，那就趕緊想辦法解決吧。”
聽到這些話，C確實感到了問題的所在。于是，他趕緊找現(xiàn)場的工人談話，詢問他們的意見，然后積極地加以解決。
C自以為改善已經(jīng)完成，可是卻沒有觀察改善的結(jié)果。雖然大野先生一眼就看穿了這個問題，但是并沒有直接指出來，而是讓他站在圓圈中自己觀察。
用一天半的時間去觀察現(xiàn)場，這種經(jīng)歷對C來說一定終身難忘，并對今后的工作產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
某個生產(chǎn)廠家邀請大野耐一先生去參觀指導(dǎo)。大野先生向隨行的陪同人員問道：“這項作業(yè)大概需要多長時間？”
“15分鐘左右吧。”職員們一般對現(xiàn)場不太了解，所以只是應(yīng)付地回答了一下?？墒菦]想到大野先生卻停下腳步，站在那里一直觀察。15分鐘后，作業(yè)仍然沒有結(jié)束。于是他對隨行人員說：“好像還沒有結(jié)束啊。因為工作方法中存在很多浪費才拖延了時間，所以趕快改善吧！”
很多時候，我也向大野先生匯報“改善已經(jīng)完成”，可是卻總是被反問道：“結(jié)果能否經(jīng)得起推敲？”大野先生始終認(rèn)為，應(yīng)該把現(xiàn)場當(dāng)做一張白紙，一切問題都去現(xiàn)場尋找答案。
豐田財團(tuán)的創(chuàng)始人豐田佐吉先生為了發(fā)明自動織機(jī)，也曾無數(shù)次親自拜訪技術(shù)熟練的老技師，大野先生也是一樣。改善必須要在對現(xiàn)場充分了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，所以他總是會對我和周圍的人說：“經(jīng)常去現(xiàn)場觀察，才能發(fā)現(xiàn)應(yīng)該做什么，應(yīng)該改善什么。”
觀察現(xiàn)場、了解現(xiàn)場說起來很簡單，可實際上，真正落實到現(xiàn)場有哪些問題、需要怎樣改善就沒有那么容易了。只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠運用自己的知識和經(jīng)驗去解決。所以，發(fā)現(xiàn)問題對于改善來說至關(guān)重要。一定要仔細(xì)觀察，看到問題的本質(zhì)。在重復(fù)這項工作的過程中自然就實現(xiàn)了改善。
“觀看”、“觀察”、“審視”，隨時訓(xùn)練自己透徹了解現(xiàn)場的能力，這才是豐田精益生產(chǎn)方式。
避免應(yīng)急處理，應(yīng)急只是一種暫時的敷衍。
加入豐田有5年時間的員工D剛剛加入提高新車型生產(chǎn)效率的團(tuán)隊，也是第一次與大野先生有直接接觸。雖然之前也聽說過大野先生的嚴(yán)厲幾乎到了恐怖的程度，可是實際工作后才真正被他的執(zhí)著和嚴(yán)謹(jǐn)所震撼。
大野先生命令他到某零件廠商那里去指導(dǎo)看板（生產(chǎn)、搬運時使用的傳票）的使用方法。
雖然那個零件廠商也采用了看板方式，可是由于不習(xí)慣使用方法，總是造成看板的丟失。
沒見到看板就不能開始生產(chǎn)，這是基本的原則，目的是為了徹底防止生產(chǎn)加工中的浪費。
可是，那里的看板總是丟失，而原則必須要遵守，所以這給零件廠商和豐田都造成了很大的麻煩。
為了應(yīng)急，D總是補(bǔ)加看板，這種做法非常危險。萬一丟失的看板被找回來，那么就等于有兩分訂單，產(chǎn)量也會變成兩倍，這就會造成過剩的庫存浪費。
不過，年輕的D為了不影響零件的按時供應(yīng)，還是冒險選擇了增加看板的方式。
大野先生知道這件事后非常生氣，喊道：“為什么不去尋找丟失的看板，誰讓你自作主張！趕快去把看板找回來！”
D垂頭喪氣地在工廠里仔細(xì)找了一個多小時也沒有找到，于是回來向大野先生匯報說：“沒有找到。”
誰知大野先生又生氣地大喊：“才找了一個小時就跟我說沒有找到！”
D只得灰頭土臉地回去了，可是仍然一無所獲。D想著，既然已經(jīng)找了這么長時間，如果再繼續(xù)找下去可能又會被大野先生批評沒有效率，所以趕緊又跑回來報告：“我已經(jīng)仔細(xì)地找了很長時間，可是仍然沒有找到。”
這回大野先生溫和地說：“你說沒有找到，可是你想過為什么會找不到嗎？”
一句話就把D問得低下了頭。大野先生又說：“其實很簡單，你總是在自己以為會有的地方去找。”
一句話驚醒了D。確實，他只是在自己認(rèn)為可能會有的地方找過，而沒有查找那些被忽視的角落，所以才總是找不到。于是，他又回到現(xiàn)場，在幾乎想要放棄的時候，突然在零件箱的底下發(fā)現(xiàn)了看板。
查看其他的零件箱才發(fā)現(xiàn)，原來看板都在箱子底下。經(jīng)統(tǒng)計之后，他發(fā)現(xiàn)與丟失的看板數(shù)量剛好吻合。
D非常高興，趕緊跑去匯報，可是大野先生的回話不是“做得不錯”，而是“趕快想辦法解決吧”。
D的工作當(dāng)然不是尋找看板這么簡單。大野先生要求他調(diào)查看板丟失的原因，尋找改善的方法并防止問題的再次發(fā)生。
D在調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，由于零件箱上的油非常多，所以貼在箱子上的看板都被粘到了箱子底下。于是他提出把看板貼在箱子的側(cè)面。從此以后，看板就再沒有丟失，看板方式也在那里徹底地貫徹了下來。
不要采用補(bǔ)加看板這樣的應(yīng)急處理方式，而是要徹底思考為什么會丟失，再想辦法去解決。從這件事情中D學(xué)到了兩個層面的內(nèi)容。
反復(fù)提問五次為什么說起來簡單，可在剛才的實際案例中，D連最基本的“為什么會丟失”都沒有去想，當(dāng)然不會得到期望的結(jié)果。
在豐田的員工之中，被大野先生要求花費幾天甚至幾個月去尋找問題原因的情況也屢見不鮮。如果提問了五次為什么還沒有找到答案，那么就要繼續(xù)提問第六次、第七次。
有時候，可能只問了兩三個為什么就會碰壁，不過找到真正答案的情況也非常多。如果沒有找到真正的原因，同樣的問題就會再次發(fā)生，甚至引起更大的麻煩，所以必須徹底落實。
我還被大野先生質(zhì)問過修繕與修理的區(qū)別。
在發(fā)生故障的時候，如果只是更換了零件，進(jìn)行應(yīng)急處理，而沒有去尋找問題的根本原因，那么只能算作修繕。修理的意思是找到真正的原因，避免同樣的問題再次發(fā)生。
豐田方式要求從根本上解決問題，杜絕事故再次發(fā)生。這種思維方式不僅針對機(jī)器，對于所有的問題都是一樣。要做到徹底的修理，只有這樣才能夠形成強(qiáng)大的競爭力。
在豐田，我們會反復(fù)地提問為什么，努力尋找問題的真正原因，這一點在工作中必須徹底地執(zhí)行。換句話說，只有這種打破砂鍋問到底的態(tài)度才能把工作做好。
過去，在質(zhì)量管理領(lǐng)域有“千分之三不合格率”的說法。也就是說，每生產(chǎn)1000個產(chǎn)品可以允許3個左右的劣質(zhì)產(chǎn)品出現(xiàn)，這種程度就算是合格。當(dāng)然，今天的情況已經(jīng)大有改觀。
不過，雖然現(xiàn)在已經(jīng)將基礎(chǔ)單位提高到了萬、十萬甚至百萬，可是人們?nèi)匀桓畹俟痰卣J(rèn)為：“只要是生產(chǎn)加工，就會出現(xiàn)一定程度的不合格產(chǎn)品。”
在前面的章節(jié)中已經(jīng)多次提到，大野耐一先生就是要從根本上做到不合格率為零，竭盡全力去避免任何例外的發(fā)生。
在大野先生擔(dān)任上鄉(xiāng)工廠廠長的時候，技術(shù)指導(dǎo)員E負(fù)責(zé)為車體組裝車間提供螺母、夾具等零件。有一天，不知哪道工序出了問題，突然出現(xiàn)了很多剩余的零件。
E趕緊把大野先生叫了過來。大野先生巡視了一圈，指著那些配件對E大喊：“這是怎么回事！”
“這是剛剛退回來的剩余夾具。”
“為什么會退回來！”
“這個……還不太清楚。”
“不調(diào)查當(dāng)然不清楚！一定是哪里出現(xiàn)了問題，趕快去調(diào)查！”
這還是E第一次被大野先生這樣直接批評。
身為技術(shù)指導(dǎo)員，調(diào)查不合格問題的原因確實是自己的分內(nèi)工作。不過像這種情況，可能發(fā)生問題的地方非常多，而且其中有很多并不在自己負(fù)責(zé)的現(xiàn)場。如果一個一個地調(diào)查起來，那么還要和其他車間去溝通。E當(dāng)時還很年輕，所以感覺壓力非常大。其實他在想，有一點小問題真的沒什么關(guān)系，用不著這么費心地去調(diào)查，可是大野先生卻絕對不允許這樣做。
沒辦法，E只好開始了相關(guān)的調(diào)查。情況當(dāng)然沒那么簡單。只有在不合格發(fā)生的瞬間才能發(fā)現(xiàn)問題，所以需要仔細(xì)地觀察每一步組裝工作。
E仔仔細(xì)細(xì)地觀察了兩天，還是沒有找到原因。他決定放棄，于是跑去對大野先生說：“我已經(jīng)努力找了兩天，可是沒有發(fā)現(xiàn)問題。”他以為大野先生可能會說“那就先這樣吧”，沒想得到的回答卻是“繼續(xù)找，直到把問題發(fā)現(xiàn)”。
到了第三天，E終于在機(jī)械車間發(fā)現(xiàn)了問題。由于這不是他的負(fù)責(zé)范圍，所以趕緊把那邊的負(fù)責(zé)人叫過來幫忙改善。
大野先生一句“仔細(xì)調(diào)查”就要花費技術(shù)人員整整三天的時間，從這件事足以看出他對質(zhì)量的嚴(yán)格要求。而“沒有辦法”這種自我放棄的想法也絕對不會被大野先生所接受。
大野先生經(jīng)常對我們說：“不要認(rèn)為千分之三的不合格率很正常，要竭盡全力找出所有的例外。”確實，在例外被一個個找出來的過程中，不合格率會趨向零，生產(chǎn)線的質(zhì)量也會隨之提升。
這種豐田式的質(zhì)量管理理念其實從豐田佐吉先生的時候就已經(jīng)開始。
豐田佐吉先生發(fā)明的自動織機(jī)，會在絲線斷裂的時候自動停止。這是一種阻止劣質(zhì)產(chǎn)品出現(xiàn)的方式，也是一種絕對不允許劣質(zhì)產(chǎn)品出現(xiàn)的“不合格率為零”的思想。
后來，大野先生將這個思想從機(jī)器擴(kuò)展到人的身上。如果出現(xiàn)異常就要將所有的機(jī)器停止，把劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人都能夠看見的地方，大家一起去思考解決的方法。
這種做法的目的是為了找到故障發(fā)生的真正原因，把問題徹底地解決。
這里提到的不合格，是指千分之三、萬分之三甚至十萬分之三的故障。總之，大野先生不允許任何例外，出現(xiàn)什么問題都要像E那樣徹底地解決。
對此，張富士夫社長說過下面的話：“過去，大野先生總是非常嚴(yán)格地要求我們，可是包括我自己在內(nèi)的很多人都不理解。大家認(rèn)為千分之三的不合格率很正常，不必過多地在意?？墒谴笠跋壬鷧s始終堅持‘千分之三的不合格就已經(jīng)是極為嚴(yán)重的問題’。當(dāng)時我們的產(chǎn)量是每天幾百臺，也就是說，按照千分之三的不合格率來計算，三天才會出現(xiàn)一次問題。可是大野先生卻一直要求我們要將不合格率提高到十萬分之一以上。所以，在出現(xiàn)問題的時候，沒有人敢說‘這是例外’，而是無一例外地仔細(xì)調(diào)查分析，直到找出故障的原因。后來才逐漸明白，生產(chǎn)現(xiàn)場畢竟是機(jī)器在運轉(zhuǎn)，如果條件不改變，問題一定會再次發(fā)生，因此必須在第一時間徹底解決。”
實際上，零不合格率是制造業(yè)永恒的課題。不過，如果總是帶著“有些例外也沒關(guān)系”的思想，那么社會恐怕永遠(yuǎn)也不會進(jìn)步。在工作中嚴(yán)格執(zhí)行零不合格率的標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)場中努力尋找故障發(fā)生的原因。這種要求雖然苛刻，不過這也正是豐田方式所提倡的竭盡全力做到最好的工作態(tài)度。
在改善很難推進(jìn)的時候，就會呈現(xiàn)出不同程度的成果。如果自我滿足，認(rèn)為“已經(jīng)做得非常完美，沒有繼續(xù)改善的必要”，那么就需要調(diào)整一下心態(tài)了。
在剛開始改善的時候，很容易發(fā)現(xiàn)問題。由于浪費非常多，所以只要稍作調(diào)整就會看到明顯的成績。
問題在于經(jīng)過一段時間的改善后，成本、利潤等方面都已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，改善的繼續(xù)也變得越來越困難，于是就出現(xiàn)了剛才提到的問題，即認(rèn)為不需要再努力，這種狀態(tài)已經(jīng)非常好。
豐田的員工F在改善生產(chǎn)作業(yè)方面下了很多工夫，之前需要5個人完成的工作現(xiàn)在3個人就能夠完成，成本明顯地下降。周圍的人都夸他“做得非常好”，他自己也開始飄飄然起來，覺得改善已經(jīng)完成。
于是，大野先生把他叫過來說：“聽說5個人的工作現(xiàn)在只要3個人就可以完成，下一步你打算怎么辦呢？”
F剛開始并沒有理解大野先生的意思。由5個人變成3個人本身就是很大的成功，是經(jīng)過許多嘗試和努力才實現(xiàn)的。與其他的生產(chǎn)線比起來，已經(jīng)是非常高的效率了。所以，雖然大野先生問他下一步打算怎么辦，他也沒有多想，而是滿懷自信地說：“我覺得已經(jīng)很完美了。”
聽完這話，大野先生說：“在已經(jīng)改善的地方改善、再改善，能夠?qū)ぷ鞑粩嗉右愿纳频娜瞬攀钦嬲膶＜摇?/p>
大野先生始終把改善看成最重要的工作。一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要順藤摸瓜，找到后面的問題，一點點地把問題解決。如果總是和過去比較，認(rèn)為已經(jīng)好很多了，那么只會讓浪費繼續(xù)滋生。
在這個問題上，大野先生曾經(jīng)跟我講過劍術(shù)高手的例子：修煉劍術(shù)的人首先要跟從名師學(xué)藝。經(jīng)過很長時間的學(xué)習(xí)，最后還要與師傅比武，勝出后才能出徒。不過，沒有人會認(rèn)為，“我的武藝已經(jīng)高過師傅，不需要繼續(xù)修煉。”為了成為真正的劍術(shù)高手，他們需要繼續(xù)苦練，甚至要到深山中磨煉內(nèi)功和劍法。最后，只有在人格和劍術(shù)都已經(jīng)達(dá)到爐火純青的時候，他們才可以被稱為高手。
大野先生把改善也看成一種修煉的過程。如果總是因為一點小成就驕傲自滿，那么就太膚淺了。
大野先生經(jīng)常對我們說：“忘記昨天的成績，拋開明天的顧慮，竭盡全力做好今天的工作，仔細(xì)思考還有沒有繼續(xù)改善的余地。”
只有帶著這樣一種狀態(tài)，才能把每天的改善工作做好。
聽到大野先生的話之后，F(xiàn)明白了一個道理，那就是，對于商務(wù)人士來說，需要不斷地創(chuàng)新與改善，這種思維方式才是最重要的。
在人的成長過程中，成就感非常重要。驕傲和自滿只會讓人停止進(jìn)步。要有自信但是不能自滿。合理的目標(biāo)總是行動力的根源。
關(guān)于目標(biāo)，大野先生還有下面的訓(xùn)導(dǎo)：“目標(biāo)永遠(yuǎn)要高于我們的能力，這樣才能發(fā)揮潛能去努力爭取。今天的目標(biāo)實現(xiàn)了，就要抓緊制定下一個目標(biāo)。”
豐田方式的強(qiáng)大之處就在于永不間斷的標(biāo)桿管理。所謂標(biāo)桿管理是指將自己與各個領(lǐng)域的頂級公司或頂級人物相對比，找到中間的差距，再分析原因，努力超越。在這個世界上，好的東西非常多，所以在達(dá)到一個目標(biāo)之后，應(yīng)該立刻轉(zhuǎn)向另一個目標(biāo)，不間斷地進(jìn)行改善。正是這樣的不懈努力才讓豐田成為了世界知名的頂級汽車企業(yè)。
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