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日本豐田公司成立于1937年。汽車是它的主要產(chǎn)品。經(jīng)過60多年的發(fā)展，豐田公司年產(chǎn)量約400萬輛，銷往世界150多個國家和地區(qū)。
豐田是日本最大的汽車制造商，也是僅次于通用汽車和福特的世界第三大汽車制造商。除了在中國有10家工廠外，豐田還在美國、澳大利亞和巴西等十幾個國家設(shè)有裝配廠。
20世紀(jì)70年代以來，汽車企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。首先是原材料價格上漲。石油危機(jī)爆發(fā)后，與汽車產(chǎn)品相關(guān)的原材料價格發(fā)生了顯著變化。
石油危機(jī)引發(fā)的一系列變化影響了豐田的大規(guī)模生產(chǎn)體系。部分訂單合同已被取消，無法取消的訂單合同將盡可能延期。在這種情況下，豐田積極調(diào)整生產(chǎn)，實(shí)施合理的生產(chǎn)模式，形成了獨(dú)特的生產(chǎn)管理模式。
眾所周知，豐田以其高質(zhì)量、低成本和低油耗進(jìn)入美國等發(fā)達(dá)國家市場，并形成了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。
這主要不是因?yàn)樗捎昧松a(chǎn)制造技術(shù)，而是因?yàn)樗谏a(chǎn)組織管理中采用了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法，以及良好的企業(yè)文化的實(shí)施。它被世界稱為“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）”，也稱為“精益生產(chǎn)（LPS）”和“準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）”。
從這些名稱中不難看出，車輛生產(chǎn)管理和零部件采購發(fā)揮著最關(guān)鍵的作用。它是實(shí)體工廠生產(chǎn)的前期項(xiàng)目，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。供應(yīng)鏈不僅包括物流組件，還包括運(yùn)營和規(guī)劃過程。
（一）物資流
供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。
這個過程看似簡單，實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐囕v體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。
1 . “零庫存”
事實(shí)上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量?？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。
TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國汽車公司低8%左右。
與此同時，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實(shí)現(xiàn)“零庫存”。事實(shí)上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。
豐田供應(yīng)鏈體系的精華所在，記者在實(shí)地觀察到的TFL的運(yùn)作情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL一直在TPS的基礎(chǔ)上，為豐田汽車提供天津、河北大連、北京等多個區(qū)域的物流業(yè)務(wù)。
“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實(shí)際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為5600多平方米、每天運(yùn)作能力達(dá)500多立方米的泰達(dá)第三倉庫里，TFL國內(nèi)綜合物流部副部長李增軼介紹，“這個中轉(zhuǎn)基地的庫存是在不斷流動的，載貨時間最長也只有4個小時。”除了冬季天氣異常導(dǎo)致交通或運(yùn)輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個中轉(zhuǎn)基地才會保持一至兩天的載庫，以保障豐田汽車正常生產(chǎn)。
2 . 平整化
TPS中的另一個核心物流理念是“平準(zhǔn)化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計劃。
比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。
這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化。“非平整化的運(yùn)作需要滿足運(yùn)作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費(fèi)。”李增軼解釋說。
記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事實(shí)上，從大的環(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價格、人員工資、倉庫價格、水電價格等費(fèi)用都在不斷攀升。”唐志忠介紹說，TFL對此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達(dá)到豐田汽車的成本要求。
2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。
作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實(shí)際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，安排合理的物流路線，然后將實(shí)際貨運(yùn)外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對物流分包商進(jìn)行具體問題的指導(dǎo)。
由于水運(yùn)成本比陸運(yùn)大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運(yùn)。目前，廣州豐田約有60%的物流量（尤其是干線運(yùn)輸）采用水路運(yùn)輸，通過加大船運(yùn)、南北對流和設(shè)計最佳路線等方法，將物流配送價格降至最低。據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國業(yè)務(wù)降低了超過1億元人民幣的物流成本。
不過，豐田供應(yīng)鏈管理在中國的應(yīng)用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國式”浪費(fèi)。“好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基層工人素質(zhì)較低、政策環(huán)境造成市場的不規(guī)范等。”在劉智老師看來，對此豐田有必要在人員的培訓(xùn)、貨物的安全和品質(zhì)等方面加大投入和管理力度。
3 . 新的趨勢
結(jié)合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個新的發(fā)展趨勢。一是進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多種運(yùn)輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運(yùn)為主的方式，倡導(dǎo)公路運(yùn)輸節(jié)能減排，比如對卡車進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等；二是越來越強(qiáng)調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用。
此外，豐田汽車對于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。
供應(yīng)商提供數(shù)千個汽車零件來組裝汽車。這些零件由數(shù)百家供應(yīng)商通過工廠外物流運(yùn)輸?shù)焦S。第一階段包括一級供應(yīng)商，他們制造零件并直接將其運(yùn)輸?shù)窖b配廠。供應(yīng)商也有自己的上級供應(yīng)商，上級供應(yīng)商也有自己的供應(yīng)商。因此，供應(yīng)鏈中有多個層次，如第一層次、第二層次和第三層次。
因此，你可以想象汽車裝配廠的輸入供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌嗝磸?fù)雜。此外，由于供應(yīng)商的地理位置不同，每個供應(yīng)商提供的零件到達(dá)裝配廠的時間會有很大差異。當(dāng)?shù)毓?yīng)商可能能夠在一到兩天內(nèi)將貨物交付到裝配廠，而海外供應(yīng)商將在途中花費(fèi)數(shù)周時間。
（一）供應(yīng)商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運(yùn)往裝配工廠。
很多供應(yīng)商把零件運(yùn)輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。在豐田，零件會以兩種方式發(fā)貨。當(dāng)火車一到達(dá)生產(chǎn)工廠的車站，貨物就被卸載到貨車上，并運(yùn)往裝配碼頭，從日本來的海外零件通過海運(yùn)，再通過鐵路運(yùn)輸?shù)竭_(dá)當(dāng)?shù)匮b配廠。
為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個原則：
1 . 實(shí)行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略。
2 . 建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系。
3 . 作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。
（二）當(dāng)?shù)亓慵诒泵郎a(chǎn)，并通過協(xié)議物流公司的貨車運(yùn)輸。
豐田全權(quán)負(fù)責(zé)供應(yīng)商提貨和運(yùn)輸至工廠的整個過程。豐田公司的“準(zhǔn)時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應(yīng)商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。
零件所在供應(yīng)商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運(yùn)到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應(yīng)商那里提取零件，而且要根據(jù)供應(yīng)商要求運(yùn)送至指定的豐田工廠。
（三）一旦貨車到達(dá)交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處，零件就會被卸載，并準(zhǔn)備運(yùn)往各個裝配工廠。
隨后，零件又被裝上貨車，直接運(yùn)送到每個工廠。貨車根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程在工廠卸載。如果工廠按時間表運(yùn)行，貨車最多只能在工廠等待幾小時。零件被卸載后，貨車會再裝上可重復(fù)利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運(yùn)處儲備，再回收到供應(yīng)商那里，以備未來裝箱再利用。
（一） 在數(shù)百家供應(yīng)商提供零件后，整車在最后一家裝配廠生產(chǎn)。典型的裝配廠至少有一條獨(dú)立的生產(chǎn)線來安裝整個車輛。工廠被細(xì)分為生產(chǎn)區(qū)。
汽車在車身生產(chǎn)區(qū)生產(chǎn)，車身生產(chǎn)區(qū)也是車身和車架的生產(chǎn)區(qū)。車身板件沖壓在沖壓區(qū)域。車身組裝后，汽車被送往噴漆區(qū)進(jìn)行外部噴漆。
（二） 汽車噴漆后，將在生產(chǎn)線上進(jìn)行總裝。此時，供應(yīng)商提供的大部分零件已組裝完畢。
每個零件都被分配到指定的生產(chǎn)線，這樣每個零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運(yùn)輸?shù)缴a(chǎn)線，供應(yīng)商將在每個零件上貼上生產(chǎn)線位置的代碼標(biāo)識。車輛組裝后，將加注汽油并正式下線。
但直到現(xiàn)在，整個過程還沒有完全完成，因?yàn)槠嚾孕枰?jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)步驟，以確保最終檢驗(yàn)合格。當(dāng)車輛的最終檢查完成后，從工廠到經(jīng)銷商的運(yùn)輸過程真正開始了。
（一）裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運(yùn)送至各經(jīng)銷商處。整個過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運(yùn)輸：火車和貨車。由于運(yùn)輸距離較長，因此車輛運(yùn)輸?shù)倪^程中有75%的路程是通過火車來運(yùn)送的，然后再由貨車轉(zhuǎn)運(yùn)至經(jīng)銷商處。
直接由貨車運(yùn)至經(jīng)銷商處的運(yùn)輸只占25%，而這類經(jīng)銷商往往位于離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運(yùn)輸?shù)?；?dāng)運(yùn)輸路線橫跨大塊水域時還需要依賴船運(yùn)。
（二）一般在裝配廠外，都有很大的場地，用以放置裝運(yùn)前的車輛。在豐田，這些場地被稱為“編組場”。有兩種鐵路車用于軌道運(yùn)輸：Bi級與Tri級。Bi級表示用雙層汽車物流用車，而Tri就表示三層汽車物流用車。Bi級的鐵路車的裝載能力大約是9~10輛車；Tri級的鐵路車的裝載能力是14~15輛車。
因此，根據(jù)目的地和鐵路車的裝載能力，汽車會進(jìn)行相應(yīng)排列。汽車用貨車運(yùn)輸?shù)侥康牡?，再由?jīng)銷商簽收，之后再停到專門的貨車待運(yùn)區(qū)。根據(jù)貨車運(yùn)輸路線安排，貨車運(yùn)輸公司會負(fù)責(zé)選擇，每輛汽車分別裝載到哪輛貨車上。
為保證貨車運(yùn)輸公司和軌道公司有足夠的裝載量，裝配公司需要每天提供不同目的地的汽車運(yùn)送數(shù)量。
（一）由于經(jīng)銷商們直接面對豐田公司和客戶，他們在供應(yīng)鏈中占據(jù)了重要地位，負(fù)責(zé)把生產(chǎn)商的汽車銷售給客戶。除了銷售汽車，經(jīng)銷商對顧客產(chǎn)品滿意度也有深遠(yuǎn)影響。“JD權(quán)威測試”是一項(xiàng)權(quán)威客戶調(diào)查，用于衡量顧客在不同種類概念上的滿意度。
最主要的兩種類別是：
（1）對汽車最初質(zhì)量滿意度；
（2）顧客對銷售過程的滿意度。
客戶對銷售過程的評價較低，表明客戶對汽車初始質(zhì)量的滿意度也將很低。在京東權(quán)威測試中獲得高分是汽車制造商的強(qiáng)大市場工具。
因此，值得注意的是，除了對汽車本身的高質(zhì)量要求外，客戶的購買體驗(yàn)也應(yīng)該是積極的。雷克薩斯在京東權(quán)威調(diào)查中總是獲得高分，原因有二：車輛裝配非常注重細(xì)節(jié)，客戶總能從經(jīng)銷商那里感受到“客戶是上帝”的感覺。
經(jīng)銷商必須對配套設(shè)施進(jìn)行足夠的投資。只有設(shè)施齊全，才能有效發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)甚至超過銷售目標(biāo)。高效供應(yīng)鏈中的一個重要因素是經(jīng)銷商儲備的最佳水平。對于經(jīng)銷商來說，擁有足夠的庫存以直接為各類客戶提貨尤為重要。另一方面，經(jīng)銷商將不會受到庫存積壓過多的困擾。
汽車直接從裝配廠或港口運(yùn)輸給經(jīng)銷商。車輛由卡車運(yùn)輸。經(jīng)銷商將根據(jù)其位置和運(yùn)營時間調(diào)整運(yùn)輸時間表。大多數(shù)經(jīng)銷商將在工作時間收到車輛；一些經(jīng)銷商可能不想在繁忙時間受到打擾。
因此，汽車公司必須了解經(jīng)銷商的時間表，然后安排相應(yīng)的交貨時間。大多數(shù)卡車會將一批汽車運(yùn)輸?shù)讲煌慕?jīng)銷商，因此裝載順序必須由交付路線決定。
銷售人員的一項(xiàng)重要職責(zé)就是引導(dǎo)顧客需求。豐田的銷售模型的設(shè)計是為了用相對較少的庫存比例賣出相對較多的汽車。這個目標(biāo)意味著在每個市場，20%的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以適用于80%的在售汽車。
一些經(jīng)銷商為達(dá)到目標(biāo)，會采用做廣告、推廣受歡迎車型以及在展示廳展示模型，或在一些客戶易見的地方展示模型等各種方法。
一旦汽車售出，經(jīng)銷商必須“準(zhǔn)備”汽車發(fā)貨。這通常意味著，經(jīng)銷商需要組裝輪胎表層，清洗汽車，為油箱加滿油，進(jìn)行測試，保證汽車沒有任何瑕疵。
此外，經(jīng)銷商必須準(zhǔn)備相應(yīng)文件。發(fā)貨時，經(jīng)銷商必須指導(dǎo)客戶如何操作不同形態(tài)的汽車，完成文件工作，接收車款，走財務(wù)流程，有時甚至還要安排換購汽車的事務(wù)。
供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤率。Dell計算機(jī)，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。
Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO（Build-to-order，以單定產(chǎn)）模式，把庫存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競爭優(yōu)勢。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個供應(yīng)鏈的效率。
Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r的收到銷售預(yù)測信息和實(shí)際的訂單情況；保證每個生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會，在整個生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。
它同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會從協(xié)作中獲利。
但是豐田模式的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費(fèi)大量的時間在評估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價格外的很多其他因素；目標(biāo)是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號汽車的整個周期，大約4年）。
這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評估每個供應(yīng)商的績效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標(biāo)要求。豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。
一旦達(dá)到后，就開始盈利共享；供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績效無法達(dá)到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應(yīng)商。最終，實(shí)現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的目標(biāo)。
因?yàn)樨S田給績效卓越的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃和規(guī)格通知供應(yīng)商；供應(yīng)商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。
豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了對長期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個不同點(diǎn)就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。
豐田供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：
協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計、透明度，豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時候就參與進(jìn)來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計劃。減少整個供應(yīng)鏈的過多庫存也給雙方帶來回報。
豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對有潛力的供應(yīng)商的評估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個相互協(xié)作的基礎(chǔ)。
然而建立一個長期的承諾就確保供應(yīng)商針對豐田的投資能獲得合理的回報。豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長期計劃建立多個年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進(jìn)效率。
豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商從改進(jìn)中獲得確定時間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進(jìn)一步改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)。
效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產(chǎn)生影響；一部分未成功就會減少整個供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。
在豐田，TPS系統(tǒng)的實(shí)踐和理論超出了工廠的范圍，將供應(yīng)鏈納入系統(tǒng)，需要采取一系列重要措施來確保供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行。
豐田是世界汽車巨頭，擁有完整的產(chǎn)品線和廣闊的市場。其產(chǎn)品在全球市場（如美國、歐洲和日本）的區(qū)域差異需要不同的供應(yīng)鏈支持。此外，不同車型的供應(yīng)鏈流程也不同，例如豐田、雷克薩斯和大發(fā)汽車。
雖然有共性，但其不同的性能讓我們思考得更多。我們相信，對于供應(yīng)鏈管理者來說，了解公司中不同供應(yīng)鏈的共存將學(xué)習(xí)如何在實(shí)際工作中應(yīng)用V4L架構(gòu)。
（一）v4L架構(gòu)
豐田公司的業(yè)績衡量取決于兩個同樣重要的要素：對過程的考慮及取得的成果。這個流程致力于平衡供應(yīng)鏈的幾個平行要素—產(chǎn)品供應(yīng)的差異性、產(chǎn)品流的速度、預(yù)測結(jié)果的變化性以及可學(xué)習(xí)的可視化流程。依據(jù)這樣一個細(xì)致的文件流程學(xué)習(xí)，才可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步。
因此，每一章節(jié)末尾都會有一個“回顧”部分，將本章內(nèi)容與供應(yīng)鏈中的差異性，速度性，變化性和可視性，即“v4L架構(gòu)”關(guān)聯(lián)起來。經(jīng)理們?nèi)粢斫庳S田的概念，一種方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供應(yīng)鏈各個要素的。
通常情況下，產(chǎn)品差異性大多著眼于市場利益，而很少顧及供應(yīng)鏈、速度和變化性等。情況的復(fù)雜性會影響整個供應(yīng)鏈。豐田謹(jǐn)慎的管理v4L因素造就了其供應(yīng)鏈的一流表現(xiàn)。
（二）v4L原則
v4L原則結(jié)合了所有各種豐田供應(yīng)鏈管理的流程，系統(tǒng)地致力于實(shí)現(xiàn)v4L平衡。
Variety（差異性）—產(chǎn)品品種需要仔細(xì)挑選，平衡市場需要和生產(chǎn)效率。當(dāng)我們認(rèn)識到產(chǎn)品品種對市場需求、制造加工及供應(yīng)鏈成本的影響，我們在選擇品種做決策時必須考慮到這一點(diǎn)。
從某種意義上說，選擇一個品種就代表選擇了一個關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，它影響到供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)參與方。品種選擇的一個重要議題就是，我們需要有反饋回路來確保選擇的品種能最恰當(dāng)?shù)胤从钞?dāng)前市場行情。
接下來的每一章中我們都將討論到，豐田流程中的學(xué)習(xí)機(jī)制是如何確保一個穩(wěn)定的計劃、執(zhí)行、檢查及行動（PDCA）的環(huán)路的。
Velocity（速度性）—供應(yīng)鏈流動的速度是下一個重要概念。它體現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈的所有流程之中。把重點(diǎn)放在穩(wěn)定整個系統(tǒng)，需要保證容量計劃與整個供應(yīng)鏈保持同步。后面章節(jié)中的細(xì)節(jié)流程描述將突出在整個系統(tǒng)的計劃流程中，這種以速度為基礎(chǔ)的方法如何發(fā)揮關(guān)鍵作用。
Variability（變化性）—供應(yīng)鏈流程中訂單和運(yùn)輸?shù)淖兓?，可以?xì)化到如何執(zhí)行個體流程。減少變化性可以使整個供應(yīng)鏈流程在低風(fēng)險層次上運(yùn)營。
除此之外，也可以確保質(zhì)量提高流程不受干擾，從而持續(xù)降低成本，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。值得注意的是，品種、速度和變化都是為了穩(wěn)定供應(yīng)鏈的整體業(yè)績。
Visibility（可視性）—所有流程的可視化是為了確保使用正確的指標(biāo)和要求，故在做任何計劃更改前，各方均能達(dá)成共識。在豐田，業(yè)績指標(biāo)的50%看結(jié)果，另外50%則是看流程的遵循情況。
換句話說，最后不僅是要獎勵短期結(jié)果，也包括是否遵循了正確的流程。這種辦法能及時觀察到公司的“瓶頸”，并且得到迅速反映，確保主動的變革和效率的優(yōu)化，產(chǎn)品品種與需求的同步和突發(fā)事件的最小化?？梢暬_保了公司的持續(xù)學(xué)習(xí)，從而保證流程的執(zhí)行與市場現(xiàn)實(shí)狀況同步反饋。
豐田公司的成功經(jīng)驗(yàn)顯示，競爭的優(yōu)勢能夠被創(chuàng)造出來并且能夠通過供應(yīng)鏈的知識共享而得以持續(xù)。任何一個公司要想走在它的競爭者之前，與供應(yīng)商進(jìn)行有效的知識共享，提高公司動態(tài)的學(xué)習(xí)能力至為關(guān)鍵。
然而，我國國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)對于在供應(yīng)鏈管理模式下對供應(yīng)商管理的研究和實(shí)踐起步較晚。
目前，多數(shù)供應(yīng)商還只是被當(dāng)作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企業(yè)會利用實(shí)力上的優(yōu)勢在談判中要挾供應(yīng)商，或保留幾個相同的供應(yīng)商，迫使他們相互競爭，以謀取短期利益等。
這使得目前我國核心企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系比較微妙甚至有些緊張，自然就談不上什么知識共享了。
第一：在核心企業(yè)和供應(yīng)商之間建立雙贏局面；戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
美國著名供應(yīng)鏈管理專家克里斯托弗指出，21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；供應(yīng)鏈中每個成員的利益是供應(yīng)鏈中每個節(jié)點(diǎn)企業(yè)和其他成員共同行動的結(jié)果。供應(yīng)鏈管理使松散的獨(dú)立企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而提高合作效率。
隨著專業(yè)化和全球貿(mào)易的深入，作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的豐田開始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化供應(yīng)鏈管理已成為主流。該公司傾向于從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商處采購零部件和原材料，但這也帶來了新的問題：一旦引入外部供應(yīng)商，就缺乏對供應(yīng)商的控制。很難保證供應(yīng)的質(zhì)量和及時性。
作為企業(yè)界公認(rèn)的持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)模式；，豐田已經(jīng)想出了解決這個問題的辦法——與供應(yīng)商建立雙贏局面；并實(shí)現(xiàn)知識共享，這不僅成為控制供應(yīng)鏈本身的一種方式，而且發(fā)展成為一種難以被競爭對手復(fù)制的核心競爭優(yōu)勢。
供應(yīng)鏈企業(yè)間的知識共享有利于提高中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和整體競爭力，促進(jìn)中國企業(yè)更快更好地融入世界經(jīng)濟(jì)舞臺。
隨著全球競爭的加劇、創(chuàng)新活動的日益復(fù)雜和市場需求的不斷變化，中國企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的供需觀念，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這意味著，供應(yīng)商應(yīng)更多地被視為長期合作伙伴，而不是競爭對手。
供應(yīng)商對核心企業(yè)的目標(biāo)了解得越透徹。越能滿足核心企業(yè)的需求。通過知識共享實(shí)現(xiàn)雙贏，提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。
第二：完善核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的知識合作機(jī)制
豐田的經(jīng)驗(yàn)表明，在供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立知識共享機(jī)制可以有效促進(jìn)知識的相互學(xué)習(xí)，提高新知識的生存率，進(jìn)而提升供應(yīng)鏈的整體競爭力。
目前，我國企業(yè)在對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識、理解、研究和實(shí)踐方面存在諸多問題，導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理水平低下?？s小與世界領(lǐng)先供應(yīng)鏈管理水平的差距是我國企業(yè)管理的重中之重，完善核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的知識共享機(jī)制是解決這一問題的關(guān)鍵。
中國企業(yè)可以借鑒豐田的一些成功做法，如成立供應(yīng)商協(xié)會、成立咨詢和問題解決小組、組織自愿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)等，逐步促進(jìn)核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的知識共享。提高企業(yè)的動態(tài)學(xué)習(xí)能力、持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新能力和對市場的快速反應(yīng)能力。
第三：在供應(yīng)鏈企業(yè)中建立有效的知識市場
供應(yīng)鏈企業(yè)之間也存在一個無形的知識市場；通過市場機(jī)制的作用，知識可以在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間流動。供應(yīng)鏈的知識市場中存在著知識賣方和知識買方，他們都相信自己會在知識交易中獲得某種形式的利益。
基于理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，知識銷售者與其他企業(yè)共享自己的知識，以某種方式獲得回報（例如從下游企業(yè)獲得更多訂單，獲得一定的經(jīng)濟(jì)回報，提高企業(yè)在供應(yīng)鏈中的聲譽(yù)等）。同樣，知識購買者為學(xué)習(xí)和吸收他們需要的知識付出一定的代價，也需要回報（例如擴(kuò)大生產(chǎn)、提高敏捷性、增強(qiáng)競爭力等）。
作為核心企業(yè)，豐田公司通過建立各種機(jī)制促進(jìn)知識交流，同時注重長遠(yuǎn)利益，不要求供應(yīng)商立即降價。它為建立知識市場創(chuàng)造了相對寬松的氛圍，提高了其在供應(yīng)鏈中的聲譽(yù)和影響力。
對于中國企業(yè)來說，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)也應(yīng)該受到啟發(fā)，從長遠(yuǎn)來看，努力在供應(yīng)鏈企業(yè)之間創(chuàng)造一個有效的知識市場，實(shí)現(xiàn)知識共享，提升供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。
第四：塑造供應(yīng)鏈中的知識共享文化
一個好的供應(yīng)鏈知識共享文化通常可以以微妙的方式統(tǒng)一和溝通企業(yè)和每個節(jié)點(diǎn)員工的想法。
豐田成功的一個重要經(jīng)驗(yàn)在于塑造良好的供應(yīng)鏈知識共享文化，發(fā)展共存共榮的理念，將選定的供應(yīng)商整合到一個企業(yè)大家庭中，使所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致，并使相關(guān)企業(yè)的員工對企業(yè)的供應(yīng)目標(biāo)、供應(yīng)觀念和供應(yīng)行為規(guī)范有認(rèn)同感。
中國企業(yè)還應(yīng)塑造供應(yīng)鏈知識共享文化，促進(jìn)核心企業(yè)和供應(yīng)商形成統(tǒng)一的供應(yīng)目標(biāo)、供應(yīng)理念和供應(yīng)行為規(guī)范，最大限度地發(fā)揮其行為和思想上的正相關(guān)性，使員工自覺努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
這也有利于提高整條供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，促進(jìn)知識共享活動的進(jìn)行，并進(jìn)一步提高核心企業(yè)與供應(yīng)商的競爭力。
