第一類原則 長期理念
最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅持質(zhì)量。----豐田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特。麥凱瑞
豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點是為顧客，社會與經(jīng)濟創(chuàng)造更高價值
豐田公司在1971年的“尼克松沖擊”中堅持做有益于顧客的事。 雖然公司發(fā)生了很大的損失，但也使得顧客滿意，并贏得長期顧客關系。
1996~1997年間的“凌志”故事：對待那些你其實毫不虧欠的顧客，應該像你如何對待毫無反抗之力者一樣，這才是真正的試金石。
豐田公司改變員工們的態(tài)度和看法，并贏得員工的信任。
豐田認識到幫助通用改善其制造水平，就等于是幫助社會與小區(qū)，同時也為美國人創(chuàng)造高薪資的制造業(yè)工作。
豐田公司認識到，維持員工的飯碗是它對小區(qū)與社會的責任之一。
豐田并非以季度預算來衡量此投資，而是從使顧客及員工持續(xù)尊敬豐田公司及其產(chǎn)品的角度來考慮的。豐田知道這個工廠熟練且努力的員工必定能應用豐田生產(chǎn)方式持續(xù)地改進質(zhì)量，去除浪費。豐田相信這才是帶動長期獲利的主要因素。
豐田總是選擇依靠自我和“讓我們自己來”，而不是依靠外面的事業(yè)伙伴。
豐田公司認為，誰都能雇用這個，買下那個。但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型，制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必須回溯到最源頭。這個理念使豐田與眾不同。
豐田是第一家未和歐美先進汽車制造商簽定技術(shù)協(xié)助契約就發(fā)展車輛的日本汽車公司。它不想依靠外援。
豐田真正的使命有3個部分
1.對運營所在地國家(外部利害關系人)的經(jīng)濟成長作出貢獻。
2.對員工(內(nèi)部利害關系人)的穩(wěn)定與福祉作出貢獻。
3.對豐田公司的整體成長作出貢獻。
豐田汽車公司的指導原則
1.崇敬每個國家的語言與法律精神，進行誠信且公平的企業(yè)活動，以成為世界的優(yōu)良企業(yè)公民
2.尊重每個國家的文化與習俗，通過在小區(qū)的企業(yè)活動以對當?shù)貒慕?jīng)濟與社會發(fā)展作出貢獻
3.致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過我們所有的活動以促進各地的生活質(zhì)量。
4.創(chuàng)造與發(fā)展先進技術(shù)，提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務以滿足世界各地顧客的需求。
5.培養(yǎng)能激發(fā)個人創(chuàng)意與團隊合作的價值觀，并且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業(yè)文化
6.以創(chuàng)新的管理追求與全球小區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長。
7.和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實現(xiàn)穩(wěn)定、長期增長及互利，并且敞開心胸擁抱新事業(yè)伙伴
豐田總是朝著堅定的目標前進。你不會看到豐田公司突然在某一年出現(xiàn)巨幅增長或重大的策略轉(zhuǎn)變；你也不會看到該公司發(fā)生“改朝換代”，由新“政權(quán)”出掌，并大刀闊斧地使公司改頭換面。
你看到的是豐田是緩慢，穩(wěn)步地逐年向前邁進，這就是“堅定的目標”------不短視近利，并堅定于目標的執(zhí)行。
第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果
在“一個流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停。就此看來，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒?，當生產(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團隊成員因而成長，變得更加勝任。----北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕浦照幸
無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心重點：縮短從原料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品(或服務)的時間消耗，有助于促成最佳質(zhì)量、最低成本及最短的送貨時間。
豐田汽車公司持續(xù)不斷地從其生產(chǎn)流程中去除以下8類浪費：
1.生產(chǎn)過剩
2.等候
3.不必要的運輸
4.過度處理或不正確處理
5. 存貨過剩
6.不必要的移動，搬運
7.瑕疵
8.未被使用的員工創(chuàng)造力
所謂無間斷的流程，是指當顧客下訂單時，便會指示流程取得顧客訂單所需要的原材料，而且只是供應這筆訂單所需要的原材料數(shù)量，不多不少。接著，這些原材料將立即被輸送至供貨商工廠，工人立刻加上零部件，然后輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品，最后立即遞給顧客。
整個流程只需花幾個小時或數(shù)天，而不是幾個星期或幾個月。
傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)把類似的機器設備與機能相似的員工聚集在一起，企業(yè)設立機械工程，采購，制造等部門。
產(chǎn)生效益： 規(guī)模經(jīng)濟、工作時間安排有彈性
這種方式會使公司產(chǎn)生大量在制品存貨，從而占用寶貴的廠房空間，更重要的是會隱藏問題。
流程速度愈快，愈能改善質(zhì)量。
在“一個流”模式下，可以及早發(fā)現(xiàn)瑕疵，更快地追查因果關系與肇因。
大規(guī)模模式下，從產(chǎn)生瑕疵品到發(fā)現(xiàn)瑕疵品之間可能已經(jīng)相隔了好幾個星期，甚至好幾個月，再要追查問題所在，已經(jīng)變得相當困難了?！?/span>
當你在一個工作小組設立“一個流”時，你如何知道該把這個工作小組的速度設計得多快呢?設備的產(chǎn)能應該是多少?需要多少人員?答案在于“生產(chǎn)間隔時間”(takt time)
“takt”為德語中的“節(jié)拍”或“韻律”之意，此處則是指顧客需求的速率。
若有任何一個步驟生產(chǎn)速度過快，就會造成生產(chǎn)過剩；
若有任何一個步驟生產(chǎn)速度太慢，就會造成瓶頸
許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤：
1.公司設立了“假流程”：表面上看起來像個“一個流”，實際卻是大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)。
2.公司在一出現(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個流”。
豐田模式下，“一個流”的主要優(yōu)點是激勵員工去思考，去改進。
一公司的存貨越多……就愈不能實現(xiàn)期望的目標。----豐田生產(chǎn)模式的開發(fā)者大野耐一
在最理想的“一個流”與推示制度之間的折中方案是，大野耐一決定在各作業(yè)之間設立零件或材料的小“貨棧”，以控制存貨。當顧客取用特定項目后，便進行補貨，顧客若未取出某個項目，此項目便停留于貨棧里，也不會進行補貨。
豐田公司使用看板制度，用以管理并確保在準時生產(chǎn)制度下的材料的遞送與生產(chǎn)
日常生活中有很多拉式補貨的例子。如當你看到你車子的儀表板顯示快沒有汽油時，就必須去加油了。儀表板就是所謂的看板。
由于拉式制度與實際使用或消費狀況密切相關，因此，豐田公司持續(xù)致力于達到及時補貨的理想狀態(tài)。他們使用看板仔細地監(jiān)控與協(xié)調(diào)數(shù)千種零件與工具的使用及補貨，安排特定的補貨時間，制定何時啟動補貨信號的規(guī)則，計算容許的最大存貨量等。
“在你能夠?qū)嵤?ldquo;一個流”之處實施之，在必須拉式制度之處采用之。”當無法做到“一個流”時，次佳選擇是設計維持最低存貨水平的拉式制度。
豐田公司所建立的最接近百分之百的“一個流”此境界的制度是，只有在需要貨品時，才接單生產(chǎn)的“一個流”小組。但是，當各流程作業(yè)相距太遠，或是各操作步驟執(zhí)行的周期時間差異太大，次佳選擇往往是豐田的看板制度
真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個懂得尋找方法減少使用看板制度以降低存貨，且最終解除緩沖存貨的學習型企業(yè)
在豐田公司，仍然有很多地方使用依照預先排定生產(chǎn)日程表的推式制度。
他們使用傳統(tǒng)的排定日程表制度來下零部件訂單，以適當?shù)那爸闷趤磉M行零部件的遞送。日程表并非只是你必須盡量遵照的原則，也是你務必竭盡全力實現(xiàn)的截止期限。
你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具，也能變得像豐田公司一樣精益。豐田模式是一種理念及一套工具，必須適當?shù)貞糜谀愎镜那闆r。
一般而言，當你試圖應用豐田生產(chǎn)方式時，應該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化，可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時間。等到生產(chǎn)量維持一個月的相同或穩(wěn)定水平后，便可以應用拉式制度，并平衡組裝線。但是，若產(chǎn)出水平天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為在這種情況下，你根本無法把工作標準化。 ----豐田汽車公司總裁張富士夫
“豐田模式”文件中提到必須杜絕3個“m”
muda ：“未能創(chuàng)造價值
muri ：“員工或設備的負荷過重”
mura ：“不均衡”
穩(wěn)定生產(chǎn)制度及使流程保持平衡，亦即精益操作流程的實質(zhì)均衡。實現(xiàn)生產(chǎn)均衡化是杜絕不均衡的基礎，而去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎。
我們寧愿像烏龜那樣慢而穩(wěn)，也不愿像兔子那樣快而不穩(wěn)。
生產(chǎn)均衡化是指生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化。它并不是根據(jù)顧客訂單的實際流量來制造產(chǎn)品。顧客訂單流量可能會明顯波動，生產(chǎn)均衡化是拿一段期間內(nèi)的總訂單量來平均化，使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同。
生產(chǎn)均衡化的生產(chǎn)日程具有以下4種優(yōu)點：
1.在顧客需求時，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)
2.降低未能售完貨品的風險
3.平衡員工與機器設備的使用
4.使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求
維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整個生產(chǎn)流程及供應鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商便可以均衡化地生產(chǎn)。
豐田生產(chǎn)方式并不是接單生產(chǎn)制度，而是“接單調(diào)整”制度。其間最大的差別在于我們把汽車移到一條生產(chǎn)在線，根據(jù)顧客的需求來改變其規(guī)格，我們把它當成另一種制勝法寶。
在服務業(yè)中，服務提供商總是根據(jù)顧客的需求而調(diào)整服務，服務工作的前置期也因不同個案而變化很大。如何把服務作業(yè)的時間表均衡化呢?
1.使顧客需求和均衡的時間表配合
2.擬定提供不同種類服務所花費的標準時間
在服務業(yè)，也可以把作業(yè)時間表標準化。但必須有一些基本條件，你必須依詢豐田模式的其他流程原則，包括無間斷流程、拉式制度、工作標準化、視覺管理等，以控制前置期。
毫無疑問地，為實現(xiàn)無間斷流程的精益效益，你必須應用豐田模式的第4項原則。杜絕浪費只不過是實現(xiàn)無間斷流程所需要做到的工作的1/3。豐田模式的第4項原則著重去除muri和mura，其方法是使你的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合均衡化，最重要的是，是使你的人員，生產(chǎn)設備及供貨商的生產(chǎn)負荷均衡化。
大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當你每分鐘制造出一輛車時，今天為解決的問題，明天必定會再發(fā)生。 ----豐田汽車公司總裁張富士夫
在生產(chǎn)機器方面，我們在機器里設有可探測異常狀況，并在探測到異常時自動停止機器運轉(zhuǎn)的裝置；在人員方面，我們授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動繩索------稱為“安燈繩”，以使整條組裝線停止作業(yè)。每位員工都有責任在一看到異于標準的情況時，立即停止生產(chǎn)線。
安燈制度是所謂的“定點生產(chǎn)線停止制度”。
豐田的組裝在線的每個工作站，有無數(shù)的“愚巧法”措施。它使操作員幾乎不可能犯錯。
標準化的工作本身就是應付質(zhì)量問題的一種對策。
在豐田公司，他們用簡單方法處理，極少用復雜的統(tǒng)計工具，質(zhì)量專家與團隊成員只使用下列4項主要工具：親自到現(xiàn)場查看、分析情況、使用“一個流”和安燈以使問題浮現(xiàn)、問5次“為甚么”
從實際控管流程的操作員的角度來看待質(zhì)量工作，也就是從現(xiàn)場實際情況來看待質(zhì)量管理(現(xiàn)地現(xiàn)物)
在豐田公司發(fā)展“先驅(qū)”車款的例子中可以看到，在發(fā)展過程的幾個關鍵點，豐田的工程師們愿意停下腳步，重新考慮所有可能的選擇后，才繼續(xù)向前沖，以免導致在后面階段發(fā)生問題。豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度稱之為“多選擇同步考慮工程”。
在豐田模式中，改善質(zhì)量工作最重要的是人員與流程。你必須不斷強調(diào)質(zhì)量是企業(yè)全體員工的責任，提供給顧客優(yōu)良質(zhì)量應該是你的價值主張之一。
豐田模式向企業(yè)植入一種文化理念，即懂得適時暫?；蚍怕_步，先確保質(zhì)量，才能促進長期的生產(chǎn)力。
標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化工作說明表，他必須相信這份說明表的重要性……避免瑕疵產(chǎn)品、操作事務、意外狀況等重復發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因為一份不起眼的標準化工作程序說明表。----大野耐一
現(xiàn)今的標準化是促成未來改善的必要基礎，如果你把標準化視為現(xiàn)在你能想到的最佳境界但卻是未來可以做到的改善，你就能有所精進；但是，如果你把標準化當成設定種種限制，那么，你的流程就會停止。
豐田從未刻意地把工作的標準化當成強加于員工身上的一種管理工具。而是把工作的標準化當成對員工授權(quán)，以及促進員工在工作上創(chuàng)新的基礎。
任何流程除非標準化，否則不可能達到真正的改進。你必須先把流程標準化，繼而使其穩(wěn)定，然后才能談持續(xù)改進。
豐田模式要求實際執(zhí)行工作者本身負責撰寫標準化工作程序，設計并內(nèi)建質(zhì)量管理工作。任何質(zhì)量管理工作程序必須簡單務實，可讓執(zhí)行工作者可以每天使用這些質(zhì)量管理的方法。
豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令 的一雙手，他們是分析師，即問題解決者。
豐田的工程師從進入公司開始就接受訓練以學習產(chǎn)品發(fā)展的標準，他們?nèi)細v經(jīng)“從做中學習”的訓練。從進入公司的第一天起，就開始使用檢查清單手冊，并且在推出每一款新車的計劃過程中，進一步修正與更新這些檢查清單。
獲取知識并不困難，困難部分在于使員工使用數(shù)據(jù)庫里的這些標準，并持續(xù)改進這些標準。
在實行標準化時，一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供給員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意地響應成本，質(zhì)量與遞送等挑戰(zhàn)性目標。欲在兩者之間實現(xiàn)配合，關鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準做出貢獻的改善者。
首先，工作標準必須夠明確，方能做為有用的指引，但同時也必須概略化，以保留某種程度的彈性；
其次，執(zhí)行工作者必須改進此工作之標準；
再者，當你發(fā)現(xiàn)所有人都將使用你的改進構(gòu)想作為工作標準時，將會帶給你無比的活力與成就感
在豐田公司，標準化是持續(xù)改進，創(chuàng)新及員工成長的重要基礎。
大野耐一先生對豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說，你必須清理所有事，才能看出問題，當不能審視并看出是否有問題時，他定會發(fā)牢騷。 ----豐田汽車公司總裁張富士夫
在日本有所謂的“5S”方案，以一系列活動去除造成錯誤，瑕疵的浪費情形與工作場所的損害，5個S的日文是seiri，seiton，seiso，seiketsu，shisuke，其譯文為：1.整理 2.條理 3.整潔 4.標準化 5.維持
精益制度使用“5S”來支持順暢的無間斷流程與生產(chǎn)間隔時間。同時，“5S”也是幫助問題浮現(xiàn)的一項工具。若使用得當，純熟，“5S”是規(guī)劃良好的精益生產(chǎn)方式下的視覺管理流程中的一部分。
所謂視覺管理是只用于工作場所，讓人們一眼即可看出應該做甚么，以及是否有異于標準情況發(fā)生的任何溝通機制
精益生產(chǎn)方式中的許多工具是視覺管理，用以看出任何異于標準的現(xiàn)象，以促進流程作業(yè)。其例子包括看板，“一個流”小組，安燈，標準化工作。
希伯倫工廠把零件送往9個區(qū)域的零件配送中心，再由這些配送中心把零件轉(zhuǎn)送給豐田經(jīng)銷商。它使用最先進的信息技術(shù)，不過，它仍然采用豐田模式的基本原則，包括視覺管理
首先，所有基地以相同方式儲存相似規(guī)格的零件，由專門的工作團隊負責管理這些基地；
其次，這座倉庫使用特別量身定制的計算器系統(tǒng)；
第三，整座工廠大量使用視覺管理。在廠房內(nèi)，到處可見各種名為“流程控制板”的白板，這些白板是這座大倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞。
正樹邦彥在豐田公司服務的生涯中，歷練過許多工程與制造部門，全都使用優(yōu)良的視覺管理制度。他查看員工們的檔案整理是否有異于標準的情形，并根據(jù)視察結(jié)果書寫報告并給出評分。若某方面有缺陷，員工必須提出改進方案，并擬定復查時間，以確保缺陷獲得改正。
豐田公司非常嚴格地限制經(jīng)理人與同仁長篇大論，所以必須以A3格式的一張紙呈現(xiàn)所有重要信息。這頁A3報告可不是一份備忘錄，而是某流程的完整報告文件。
豐田模式認為，視覺管理應該和人相輔相成，因為人是視覺，觸覺，聽覺導向。應該在工作地點設置最佳視覺指南，使人們一聽到，看到，感覺到工作標準及異于標準情況時，能夠立刻做出反應。
這項原則并非指避免使用信息技術(shù)，而是有創(chuàng)意地應用任何可能的最佳方法與工具以進行有效的視覺管理。
當今社會已經(jīng)發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界。當然，這實在非常便利。但是，我們?nèi)舨恢斏?，就會陷入失去思考能力的危險。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。 ----豐田英二，1983年，節(jié)錄自豐田文件“創(chuàng)意，挑戰(zhàn)與勇氣”
技術(shù)的引進與采用必須先經(jīng)過徹底評估與測試，以確保此技術(shù)能有助于創(chuàng)造價值。當確信新技術(shù)可以為此流程提高價值，接下來分析采用此技術(shù)是否會與豐田公司的理念與運營原則相抵觸，倘若違反這些原則，豐田便會拒絕采用此技術(shù)，或者至少它會延后采用，直到問題解決后，才重新考慮。
信息技術(shù)并不會主導或改變豐田的經(jīng)營方式，豐田公司也不會允許信息技術(shù)干擾破壞豐田模式的價值觀。
信息軟件或許有助于加快流程速度，但這并不是一個人或一部機器執(zhí)行的工作。要想使工作流程提高生產(chǎn)力，你必須通過去除浪費的方法，并改變工作的操作方式，供應鏈軟件本身并不能幫助去除浪費。
在應用自動化時，我們采取比較保守的態(tài)度，因為你可以非常容易地改善人員流程，但要改善機器就困難多了。人員流程極具生產(chǎn)力與效率，但機器就不行。
先解決人員操作流程，再談自動化。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務的變化而持續(xù)改進流程。此外，隨時關注現(xiàn)地現(xiàn)物所獲得的信息。
豐田并不會急躁地以最先進的技術(shù)來解決產(chǎn)品發(fā)展流程中成效不彰的作業(yè)。它采取的矯正方法是以訓練有素的工程師與優(yōu)秀的技術(shù)領導為基礎，修正產(chǎn)品的發(fā)展流程，再佐以信息技術(shù)來促進流程。
對豐田公司而言，彈性并非指在操作流程中急躁地引進最新，最好的技術(shù)，并想辦法應用這些技術(shù)。豐田遵循的是豐田模式的第8項原則。
即使是在如此復雜的計算器化生產(chǎn)系統(tǒng)下，豐田的同仁仍然采用簡單的視覺管理工具來幫助他們評估工作的進展情況。
第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值
資深管理者若不能去除他們的自大心態(tài)，走入團隊，以共事方式領導團隊，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。在豐田公司，我們最重視的是團隊成員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計劃流程。 ----肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁亞歷克斯。沃倫
在豐田的整個歷史中，重要領導者都是在適當時機自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔，以領導豐田的下一階段進展。 豐田不會自外招攬“成功的”CEO與總裁，因為該公司堅持其領導者必須在日常運營中信奉并徹底了解豐田文化。
豐田模式中對領導的另一個重要信條是領導者必須長久致力于支持公司文化，以創(chuàng)造學習型企業(yè)的環(huán)境。
加里?？稻S斯是豐田花了15年時間把他培養(yǎng)成可以發(fā)揚豐田模式的領導者。
康維斯---一位豐田領導者對豐田生產(chǎn)方式的觀點。見下頁圖表。
神谷太郎的“顧客至上”的理念：從汽車銷售業(yè)務中獲益者的優(yōu)先級應該是顧客第一、經(jīng)銷商次之，最后是制造商，這種態(tài)度才是贏得顧客與經(jīng)銷商的信賴，并最終為制造商帶來成長的最佳方法。
領導者不能只是鉆研營銷數(shù)據(jù)或聆聽營銷發(fā)布會，獲得對顧客抽象、粗淺的了解。要實地觀察了解(現(xiàn)地現(xiàn)物)，進一步了解顧客需要什么。
在豐田公司，你若想找新車發(fā)展計劃的負責人，找總工程師就對了，因為他就是最終責任者?？偣こ處熓巧硖幑こ虘?zhàn)壕中。懂得如何作戰(zhàn)的人，他的行動與領導示范何謂優(yōu)秀工程師。但他對參與人員并不具有控制權(quán)。
總工程師又是有權(quán)力與影響力的人，他的權(quán)力與影響力來自：受到來自豐田高層主管的支持、控制汽車發(fā)展計劃、曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領導才能、過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師、在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關鍵作用。
豐田公司的領導模式
尊重員工，并不斷激勵他們做得更好，這兩者相互沖突嗎?尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力，不希望他們浪費時間，這就是尊重他們的能力。美國人認為，團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會做好你的工作，使我們整個公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對方。----北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆。赫特曼
豐田公司在個別工作和團隊工作，以及個人卓越和團隊成效之間建立了非常適當?shù)钠胶庑浴?/span>
團隊合作固然重要，但讓所有個人以團隊方式工作并不能彌補個人在取得卓越或?qū)ωS田制度了解上所欠缺的；有卓越的個別員工，才能組成卓越的團隊，這就是為何豐田公司極為努力地尋找與篩選員工的原因，它希望找到適任的個人，施以訓練并授權(quán)，使他們形成團隊。
團隊發(fā)展的四個階段：第一階段：熟悉適應、第二階段：不滿、第三階段：整合、第四階段：生產(chǎn)
“情境領導”和豐田模式的差別在于，前者是召開有關行動項目的會議，后者實際上是在密切協(xié)調(diào)，復雜的工作制度中以團隊方式作業(yè)。“情境領導”的概念和員工高度參與的豐田生產(chǎn)方式的工作流程結(jié)合起來，形成一種你無法以一分鐘教導的新模式。
豐田生產(chǎn)方式下，工廠現(xiàn)場的工作團隊才是負責解決問題的焦點人物。
豐田比其他公司更熟悉也更樂于改善它本身的制度，并向我們展示些改進如何使我們身為供貨商也獲得改進……豐田會做一些事使供貨商的運營作業(yè)更加順利，例如造成我們的生產(chǎn)波動的因素，訓練我們的員工。在商業(yè)方面，他們也經(jīng)常親自動手做，他們來我們的公司進行評估，設法降低我們的成本。和豐田做生意，更有賺錢的機會。我們開始和豐田往來是我們在加拿大設立一座生產(chǎn)零部件的工廠時，當我們的運營績效改善時報酬也隨之提高了。因此，我們現(xiàn)在幾乎已經(jīng)擁有一大片戰(zhàn)場，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的。------一家零部件供貨商
豐田對新供貨商采取謹慎觀察評估的態(tài)度，新供貨商必須證明它們真誠信守于豐田對質(zhì)量、成本，及服務的高標準要求。若新供貨商能成達到豐田的要求，豐田將會教導他們豐田模式，并把它們納入豐田家族。
豐田公司與供貨商維持長期伙伴關系，不斷激勵供貨商進行改進。在豐田來看，對供貨商持最高期望，并公平對待它們、教導它們，就是對供貨商的尊重。
對于哪些工作可以外包，哪些工作應該留在公司內(nèi)部自行生產(chǎn)，豐田保持非常謹慎的態(tài)度。在“豐田模式”文件中寫道：“我們努力決定自己的命運，我們依靠自己，相信自己的能力。”豐田愿意和供貨商一起學習，但絕不會把任何領域的所有核心知識與責任交付給供貨商。
豐田采取許多方法和供貨商共同學習，同時這些方法依循的是豐田模式作風—全都是“從做中學習”的流程，把課堂培訓減至最少，重要的學習都在工作現(xiàn)場進行實際操作。
豐田生產(chǎn)方式專家會在供貨商發(fā)生問題時和他們共同解決問題。
第四類原則 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力
不帶任何成見地到現(xiàn)場實地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個問題重復問5個為什么。 ----大野耐一，節(jié)錄自豐田公司的內(nèi)部文件 “豐田模式”
在豐田內(nèi)部，現(xiàn)地現(xiàn)物意指“親自到現(xiàn)場查看以了解實際情況”。豐田倡導并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎。
“大野圓圈”指在地板上畫一個圓圈，站在圓圈里，觀看操作流程并自行思考。
大野耐一認為最重要的卻是事實。數(shù)據(jù)只是情況的指針，你真正該做的是到現(xiàn)場去尋找真實情況。
Hourensou這個字系由3個日本字組成：“hou”—代表報告、“ren”—代表聯(lián)絡“sou”--代表相談，即咨詢或建議。
為實現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)物，資深管理層有時得使用“hourensou”方法。
如果你有一個計劃必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行，我認為一般美國公司大概會花3個月規(guī)劃后才開始執(zhí)行。可是，開始執(zhí)行后，它們將遭遇各種問題，它們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。反觀豐田公司，對于相同的一年期計劃，它會花10個月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行(例如先導性質(zhì)的生產(chǎn))，然后在年底付諸充分執(zhí)行，但在充分執(zhí)行后，就幾乎不會遭遇什么問題了。----肯塔基豐田汽車公司前資深總裁亞歷克斯。沃倫
在決策過程中的徹底考慮5項要素：
1.徹底了解實際情況，包括現(xiàn)地現(xiàn)物
2.了解表面現(xiàn)象的根本原因，問5次“為什么”
3.廣泛考慮各種可能的選擇，對所偏好的選擇提出詳細的理由說明
4.在團隊中達成共識，包括豐田的員工和外面的事業(yè)伙伴
5.使用非常有效率的溝通工具做上述4項工作，最好是用一頁紙說明
此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提供他們意見與建議，因而形成共識，等到該正式提案申請管理高層批準時，已經(jīng)作出了決策，大家已經(jīng)實現(xiàn)了一致意見，最后的會議只是一種形式而已。
決策達成共識的流程：見下圖。。
A3格式報告融入了豐田解決問題的流程，而這種解決問題的流程是以“戴明循環(huán)”為基礎的。質(zhì)量大師戴明指出，良好的解決問題流程應該包括規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動(PDCA)等4大要素。
我們把錯誤視為學習的機會。在發(fā)生錯誤時，我們不責備個人，而是采取行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。學習是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，上司激勵并訓練部下，前輩激勵并訓練晚輩，所有層級的團隊成員彼此都分享知識。 ----豐田汽車公司2001年文件 “豐田模式”
彼得．圣吉對學習型企業(yè)的定義：在一個學習型企業(yè)中，大家持續(xù)擴展他們的能力，以創(chuàng)造他們真正期望的成果，培養(yǎng)全新的、前瞻的思考方式，以實現(xiàn)共同的抱負，同時，大家持續(xù)不斷地學習該如何共同學習。
豐田模式中學習的基礎：標準化加上創(chuàng)新，再轉(zhuǎn)化為新標準
找出根本原因：問五次“為什么”
大野耐一強調(diào)，要真正解決問題必須找出問題的根本原因，不是問題源頭；根本原因隱藏在問題源頭的背后。想知道問題的根本原因必須靠更深入的挖掘，詢問問題何以發(fā)生。那就是五次“為什么”。
切實可行地解決問題：7個步驟
在豐田公司，“5個為什么”的分析方法通常是7步驟流程的一部
分。這個7步驟流程稱為“切實可行地解決問題”。
沒有反省就不可能有所改進。當你做錯時，首先，你必須感到非常、非常難過，接著，你擬出解決此問題的未來計劃。你必須真正相信自己不會再犯相同的過錯。反省是一種心態(tài)、行為。反省和改進是永遠無法分開的。
在豐田公司，反省并非只是信仰理念，而是一種有效、可行的改進工具。
在豐田公司，至少有以下3類測量
1.全球績效測量---公司的績效表現(xiàn)如何?
2.運營績效測量---工廠或部門的績效表現(xiàn)如何?
3.階段進展測量---企業(yè)單位或工作團隊的表現(xiàn)如何?
豐田以流程為導向，那些能夠進行優(yōu)良且有動力的持續(xù)改進方案的公司，管理者都是以流程為導向的。以流程為導向的經(jīng)理人比較有耐心，相信對人員與流程的投資終究會帶來他們所期望的成果。
只要制定明確的、可測量的、具挑戰(zhàn)性的目標，然后測量這些目標的進展，即使沒有有形的成功績效獎勵，也能產(chǎn)生很大的激勵作用。
方針管理是豐田把公司目標由上而下層層轉(zhuǎn)化為工作團隊目標的一種流程。
