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每年有1萬(wàn)多家企業(yè)到海爾集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，計(jì)約40多萬(wàn)人次。
對(duì)此，張瑞敏曾給過(guò)一個(gè)肯定的答案：海爾的“人單合一”管理模式可以復(fù)制、可以在全世界復(fù)制。因?yàn)槊總€(gè)人都希望得到別人的尊重，每個(gè)人都希望體現(xiàn)自身的價(jià)值。
但問(wèn)題沒(méi)那么簡(jiǎn)單。
模仿行為在企業(yè)中普遍存在。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院謝偉教授選取“中國(guó)式管理科學(xué)研究項(xiàng)目”的五家制造業(yè)典型企業(yè)進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)五家企業(yè)都把自主創(chuàng)新作為基本的技術(shù)策略，然而多數(shù)的新產(chǎn)品研發(fā)還是基于大量模仿。
2019年3月，海爾透露了一個(gè)數(shù)據(jù)：30多年來(lái)，海爾的原創(chuàng)科技已被行業(yè)相繼模仿151次。
哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授Bruce Kogut曾與Udo Zander共同論證，保證企業(yè)所掌握的知識(shí)不被輕易模仿或復(fù)制與保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是同一個(gè)目的。
但這個(gè)觀點(diǎn)無(wú)法解釋海爾。
每年有1萬(wàn)多家企業(yè)到海爾集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，計(jì)約40多萬(wàn)人次。哈佛商學(xué)院三次將海爾作為案例講述，值得留意的是，海爾憑借“人單合一”理論在三年內(nèi)兩次入選。該理論由海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?005年顛覆性提出，目前已進(jìn)入斯坦福商學(xué)院、麻省理工斯隆商學(xué)院、瑞士IMD商學(xué)院等國(guó)際頂級(jí)商學(xué)院。
倫敦商學(xué)院教授加里·哈默長(zhǎng)期關(guān)注海爾，他給予該管理模式極高的評(píng)價(jià)：“當(dāng)今世界有眾多急需變革的企業(yè)，人單合一模式為他們提供了絕佳范本，希望能夠和張瑞敏、人單合一共同塑造一場(chǎng)全球管理學(xué)運(yùn)動(dòng)。”
模仿者眾，機(jī)不容發(fā)。許多企業(yè)學(xué)到了“人單合一”的理論和方法，但卻無(wú)法成為真正的海爾。
許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者腦中縈回的一個(gè)問(wèn)題是：海爾的做法不難學(xué)，但如何學(xué)到海爾持續(xù)的動(dòng)態(tài)更新呢？
張瑞敏曾給過(guò)一個(gè)肯定的答案：“人單合一”可以復(fù)制、可以在全世界復(fù)制。因?yàn)槊總€(gè)人都希望得到別人的尊重，每個(gè)人都希望體現(xiàn)自身的價(jià)值。
在國(guó)際商學(xué)院的教材里，“人單合一”沒(méi)有譯文，直接以“Rendanheyi”出現(xiàn)。按其字面釋義:“人”指員工;“單”指用戶價(jià)值;“合一”指員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一。背后目的在于釋放人的主動(dòng)性，不讓員工成為崗位的附屬，因用戶的存在而存在。
在張瑞敏給出上述回答的前一年，2016年7月2日，上海永慈康復(fù)醫(yī)院正式開(kāi)門營(yíng)業(yè)，首日接診超百人。這是海爾旗下布局的首家康復(fù)醫(yī)院，“人單合一”被跨行業(yè)復(fù)制成“醫(yī)患合一”，把“患者圍著科室轉(zhuǎn)”扭轉(zhuǎn)為“醫(yī)護(hù)圍著患者轉(zhuǎn)”的常態(tài)化醫(yī)療服務(wù)模式。
長(zhǎng)期護(hù)理重癥患者的護(hù)士蔡歡歡，自主設(shè)計(jì)出一套無(wú)領(lǐng)、敞口的連體反穿衣，以便于醫(yī)生操作；也能防止氣管切開(kāi)處感染，減少并發(fā)癥；“連體設(shè)計(jì)既保護(hù)了患者的隱私，又避免了病號(hào)褲的松緊帶壓迫患者的皮膚，使皮膚不再破損。”這套反穿衣被命名為“歡歡反穿衣”。
一般而言，重癥患者整日躺著看天花板、與世隔絕的孤獨(dú)狀態(tài)是常態(tài)，因?yàn)檫@樣才“安全”，然而交換條件是行動(dòng)自由。2019年6月，永慈醫(yī)院創(chuàng)建脫機(jī)中心（即“脫呼吸機(jī)中心”），針對(duì)當(dāng)前行業(yè)里信息不能及時(shí)共享、病患無(wú)法脫機(jī)的痛點(diǎn)聯(lián)動(dòng)共創(chuàng)方對(duì)設(shè)備二次升級(jí)，成為行業(yè)內(nèi)的首次嘗試。
在永慈，重癥患者可以坐與站，甚至可以穿著外骨骼機(jī)器人在院子里行走——患者脫機(jī)率超過(guò)90%。“上海沒(méi)有哪一家醫(yī)院能做到讓患者打著呼吸機(jī)在室外曬太陽(yáng)。”永慈院長(zhǎng)沈旭東驕傲且清醒，“與之同步的安全監(jiān)測(cè)也一樣不能少。”
▲海爾入主的瑪西普也受到“人單合一”模式的影響，將企業(yè)、醫(yī)療資源和病患方捆綁在一起，坐穩(wěn)行業(yè)龍頭，實(shí)現(xiàn)多方共贏。瑪西普是目前國(guó)內(nèi)唯一通過(guò)了美國(guó)FDA和歐洲CE認(rèn)證的頭部伽瑪?shù)都夹g(shù)公司。
“人單合一”思想相繼經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的變革，成為驅(qū)動(dòng)這些技術(shù)發(fā)揮最大效能的中樞，即便是在家電行業(yè)以外的醫(yī)療領(lǐng)域。在一些機(jī)構(gòu)單位看來(lái)，海爾管理模式的創(chuàng)新重塑了員工，深刻影響企業(yè)文化并形成完整的海爾文化體系。馬云曾在海爾談起“管理”，他認(rèn)為管是管人、管文化，理是理制度、理模式。
山東某部隊(duì)療養(yǎng)院領(lǐng)導(dǎo)多次帶領(lǐng)員工到海爾參觀學(xué)習(xí)，試圖把海爾文化融入療養(yǎng)院的建設(shè)和實(shí)踐中。療養(yǎng)院驚訝發(fā)現(xiàn)，海爾的每一個(gè)員工都可以“自我設(shè)計(jì)”、都允許“自我表現(xiàn)”，這種對(duì)個(gè)體能量的激發(fā)讓借鑒者意識(shí)到“尊重知識(shí)、尊重人”的急迫性——療養(yǎng)院及時(shí)為46名員工調(diào)整了工作崗位，每月設(shè)專家講堂，每季辦學(xué)術(shù)交流，每半年有比武競(jìng)賽，工作再忙也要送?？迫瞬鸥巴膺M(jìn)修。
經(jīng)過(guò)幾年的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，療養(yǎng)院總結(jié)稱員工精神面貌煥然一新，“在各自崗位上忘我工作”。療養(yǎng)院認(rèn)為，海爾的優(yōu)秀企業(yè)文化具有普遍指導(dǎo)意義，具有時(shí)代的先進(jìn)性、導(dǎo)向性和示范性。“不僅地方機(jī)關(guān)部門、企事業(yè)單位可以學(xué)，部隊(duì)單位同樣可以學(xué)習(xí)借鑒。”療養(yǎng)院在管理雜志上撰文寫道。
如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力、適應(yīng)性更強(qiáng)，這不是某個(gè)企業(yè)的問(wèn)題，是一個(gè)全球性問(wèn)題。“人單合一”理論推出12年后，在跨文化領(lǐng)域被驗(yàn)證有效。
2016年，海爾并購(gòu)了GE通用電氣的家電業(yè)務(wù)（以下簡(jiǎn)稱GEA），哈佛商學(xué)院教授曾對(duì)張瑞敏語(yǔ)重心長(zhǎng)道：“如果你的人單合一能把GEA改造過(guò)來(lái)，那對(duì)美國(guó)是一個(gè)大貢獻(xiàn)，因?yàn)槊绹?guó)大企業(yè)的官僚主義問(wèn)題非常厲害。”第二年，GEA止住連續(xù)十年區(qū)間銷售收入負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。2019年上半年，美國(guó)家電行業(yè)持續(xù)下滑。GEA卻連續(xù)13個(gè)季度保持增長(zhǎng)，連續(xù)7個(gè)季度持續(xù)逆勢(shì)高增長(zhǎng)。
2019年9月20日，海爾第三屆人單合一勛章頒獎(jiǎng)典禮上，美國(guó)GEA團(tuán)隊(duì)拿到了這枚代表海爾內(nèi)部最高評(píng)價(jià)的勛章。
同樣是2016年，當(dāng)時(shí)的海爾決定叫停俄羅斯工廠建設(shè)項(xiàng)目。這本該是個(gè)輻射1000公里、覆蓋俄羅斯8大城市的項(xiàng)目，卻因?yàn)楫?dāng)年盧布匯率大規(guī)模變動(dòng)而擱淺。
面對(duì)一個(gè)看似必然虧損的結(jié)果，俄羅斯海外市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)想賭一把：“我們自己來(lái)克服這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。”
工期是第一個(gè)大麻煩?？R湖畔的切爾尼冬天氣溫降至零下二十多攝氏度，水泥凝固無(wú)法施工，因此一年只有六個(gè)月施工期，建廠通常需要2~3年時(shí)間，譬如奔馳建廠用了41個(gè)月時(shí)間，但海爾工廠最終12個(gè)月完成建設(shè)。
“當(dāng)年建設(shè)開(kāi)工，當(dāng)年完工；當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年盈利。”張瑞敏說(shuō)“人單合一”起了重要作用，自驅(qū)動(dòng)下的雙方員工竭盡全力創(chuàng)造不可能，在建設(shè)階段用分段封閉、加溫的方式既確保工程持續(xù)，又防止預(yù)算超標(biāo)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)并聯(lián)。海爾俄羅斯工廠的墻上貼著雙語(yǔ)的“人單合一”闡釋文字，也有增值分享方程式——員工把自己做到的內(nèi)容代入進(jìn)去，很容易能計(jì)算出可以獲得的收益。據(jù)當(dāng)?shù)毓S負(fù)責(zé)人介紹，引入“人單合一”模式以來(lái)，俄羅斯小微的銷售人員能掙到原來(lái)固定薪酬的120%。
量子管理理論創(chuàng)始人丹娜·左哈爾高度認(rèn)可“人單合一”，她做了一個(gè)大膽預(yù)測(cè)：“人單合一”是可以在世界各國(guó)收獲積極變化的一個(gè)模式。2011年海爾并購(gòu)三洋白電業(yè)務(wù)，8個(gè)月后扭虧。海爾冰箱在日本深入交互、精準(zhǔn)洞察用戶需求后發(fā)布AQUA超薄冰箱，實(shí)現(xiàn)同容積最薄的設(shè)計(jì)，成為該容積賣得最好的冰箱品牌。2019年，海爾收購(gòu)歐洲品牌CANDY，第一季度預(yù)算完成率即超100%……海爾系統(tǒng)內(nèi)，有大量的理論復(fù)制成功案例。
十四年前，張瑞敏提出“人單合一”，因?yàn)榈搅瞬坏貌恢\變的時(shí)候——內(nèi)部問(wèn)題反復(fù)發(fā)生，人員激勵(lì)陷入瓶頸，人的欲望難以滿足，仿佛陷入了叔本華的“鐘擺”困境。
打破層級(jí)、去掉一萬(wàn)多名中層管理者，讓員工成為直面用戶的創(chuàng)客，海爾進(jìn)行的是破壞式創(chuàng)新。外界評(píng)價(jià)這是一條未知的道路，這是一場(chǎng)“哥倫布式”的探索。解放人的主動(dòng)性、動(dòng)態(tài)看待每個(gè)個(gè)體，把執(zhí)行官的位置向每個(gè)人敞開(kāi)，“進(jìn)來(lái)干，干得不錯(cuò)，可以；但下一階段不行了，不行就離開(kāi)。”張瑞敏覺(jué)得每個(gè)人都可以偉大，只是沒(méi)有給他提供土壤罷了。
財(cái)經(jīng)自媒體人秦朔形容張瑞敏像古希臘的蘇格拉底，稱他是“精神上的助產(chǎn)士”，因?yàn)樗恢贝偈谷藗兯伎冀裉炱髽I(yè)管理與創(chuàng)新的真諦。
在芬蘭經(jīng)濟(jì)學(xué)家本特·霍姆斯特朗看來(lái)，海爾的案例是成功的。他與奧利弗·哈特教授共同創(chuàng)建的新契約理論工具，幫他們獲得了2016年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，海爾人單合一模式不同于他之前看到的任何模式。“這會(huì)是未來(lái)嗎？”霍姆斯特朗說(shuō)，“當(dāng)然是，這是未來(lái)一角。”
“人單合一”模式的普適性在跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨文化的案例中被屢次驗(yàn)證。但為什么世上尚無(wú)第二個(gè)海爾？
開(kāi)頭提到的每年上萬(wàn)家來(lái)海爾學(xué)習(xí)的企業(yè)，大部分視該模式為猛虎，確有力量，但又怕猛虎出柙，對(duì)短期業(yè)績(jī)?cè)斐捎绊?、失去組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
“想成功復(fù)制海爾模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須背水一戰(zhàn)，來(lái)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)化組織。”加里·哈默說(shuō)，他曾跟GE退休CEO探討此事，對(duì)方認(rèn)為最大的變革障礙是流程。“不管模仿海爾或是其他企業(yè)，只學(xué)一招沒(méi)用，海爾用十幾年逐步推進(jìn)變革，要吸收領(lǐng)會(huì)其中的原則，結(jié)合企業(yè)自己的實(shí)際情況，才能取得成功。”
▲ 倫敦商學(xué)院教授，MLab管理實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人及董事 加里·哈默
最難的地方是“放權(quán)”。千百年來(lái)，人們對(duì)權(quán)力的崇拜和財(cái)富的追逐，讓放權(quán)變得極其困難。映射到組織管理領(lǐng)域，則體現(xiàn)為科層制，這一概念舊譯為“官僚制”，橫向設(shè)科、縱向分層，實(shí)施分類分級(jí)管理。
自1983年至今，美國(guó)勞動(dòng)人口中管理者數(shù)量增長(zhǎng)超過(guò)100%，而其他所有職位的人數(shù)只增加了44%。在主導(dǎo)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的大公司里，科層化現(xiàn)象更甚：美國(guó)三分之一的勞動(dòng)人口效力于員工規(guī)模5000人以上的大公司，而這些公司的一線員工，上面平均有八層管理者。沃爾瑪、摩根大通、伯克希爾·哈撒韋（由巴菲特創(chuàng)建的公司）的領(lǐng)導(dǎo)者都痛恨“科層制”，稱其是一種病，卻又束手無(wú)措，認(rèn)為科層制無(wú)可避免。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》2019年初發(fā)表封面文章《終結(jié)科層制》，討論了科層制以外的可能性。文章認(rèn)為海爾的人單合一是打破科層制、目前最有前途的模式。而即便是海爾本身，也花了近十年時(shí)間，才成為人們今天看到的模樣。
美國(guó)管理學(xué)界能認(rèn)可“人單合一”十分不易。每一種管理思想背后都暗含文化和思維的力量。人單合一理論是系統(tǒng)論，類比于中醫(yī)的辯證施治或《道德經(jīng)》中百川奔流、自我驅(qū)動(dòng)的狀態(tài)；而西方是原子論，譬如牛頓力學(xué)中通過(guò)處理質(zhì)點(diǎn)推斷整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的思維模式。張瑞敏曾預(yù)料到“人單合一”在西方企業(yè)施行之阻力。
張瑞敏問(wèn)過(guò)韋爾奇，你選的接班人怎么樣？這個(gè)曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣創(chuàng)造神話的韋爾奇沒(méi)有給他肯定回答。“這個(gè)問(wèn)題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于交接的是一個(gè)集權(quán)體系，所有一切都是這個(gè)人說(shuō)了算，他不是神仙，他沒(méi)辦法。”張瑞敏對(duì)此分析指出的正是科層制的弊病。
經(jīng)歷四次全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)卻依然能持續(xù)發(fā)展的日本京瓷公司，得益于稻盛和夫的“阿米巴管理模式”。該模式也強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放、一線員工是公司主角，全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，所以稻盛和夫認(rèn)為“人單合一”和阿米巴管理模式一樣。但張瑞敏否定了對(duì)方，“只要還有層級(jí)制，那就真的不行。如果不把科層取消，所有的辦法都是零。”
由此可見(jiàn)海爾“人單合一”對(duì)于傳統(tǒng)管理理念不留情面的顛覆性。
“人單合一”模式推出14年后，張瑞敏說(shuō)：“今天，我們沒(méi)有說(shuō)人單合一成功了，但確定的是，它走上了自我進(jìn)化的路徑。”
2019年初，海爾畫了一個(gè)坐標(biāo)軸，橫坐標(biāo)是創(chuàng)單鏈群，縱坐標(biāo)是體驗(yàn)鏈群，前者滿足用戶需求，后者側(cè)重市場(chǎng)端。兩條軸線相向而行的觸點(diǎn)即為“增值分享與共贏進(jìn)化”，通過(guò)自組織的鏈群，進(jìn)化出新行業(yè)、新物種。
這是海爾在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思考結(jié)果。因?yàn)閺埲鹈舭l(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)下的策略與未來(lái)策略往往不相關(guān)，這意味著目前排名靠前的企業(yè)很可能因?yàn)椴荒苓m應(yīng)時(shí)代變化而陷入更殘酷的局面，譬如柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉等。企業(yè)的成功是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不是神，無(wú)法保證永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)節(jié)拍，這讓張瑞敏已經(jīng)形成了“自以為非”的思維習(xí)慣，但這種自我認(rèn)知依然不足以長(zhǎng)久驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)對(duì)變化的自適應(yīng)性。
“鏈群”概念由此而來(lái)。
鏈群是生態(tài)鏈小微群的簡(jiǎn)稱，小微是海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上生長(zhǎng)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，或者可以說(shuō)海爾分散為4000多個(gè)小微。鏈群則把研發(fā)、制造跨部門跨區(qū)域聯(lián)合起來(lái)。
海爾認(rèn)為，鏈群能自適應(yīng)“一切皆有可能”的變化，即動(dòng)態(tài)的用戶體驗(yàn)需求，不斷自增強(qiáng)以實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增，從而打破企業(yè)邊際收益遞減的魔咒。
合肥冰箱工廠的小微就與鄭州商圈結(jié)成鏈群，前者負(fù)責(zé)生產(chǎn)保證產(chǎn)品質(zhì)量和交付時(shí)間、后者負(fù)責(zé)銷售證訂單的準(zhǔn)確性。隨后，合肥工廠又相繼與各個(gè)節(jié)點(diǎn)商議如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這包括了物流、模具、研發(fā)、平臺(tái)、人才節(jié)點(diǎn)等。其間各流程無(wú)需總部審批，自主推動(dòng)。
“鄭合鏈群”每月增長(zhǎng)率高達(dá)30%，而如果這種自組織、自驅(qū)動(dòng)的作業(yè)模式改為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)自上而下進(jìn)行安排，增長(zhǎng)率通常為8%-10%。“從圍繞指標(biāo)干到圍繞用戶干”，鏈群主體會(huì)到與市場(chǎng)并聯(lián)帶來(lái)的變化。
非線性的鏈群又被稱為DAO（Decentralized Autonomous Organization去中心化的自治組織）。在這個(gè)組織中，薪酬也不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放分配，而是團(tuán)隊(duì)分段對(duì)賭：完成第一階段目標(biāo)可獲得相應(yīng)兌現(xiàn)，并進(jìn)入下一輪對(duì)賭更高的目標(biāo)；達(dá)不成則失去繼續(xù)跟投的資格。由此，前期投入者不會(huì)混日子，達(dá)到階段目標(biāo)后的激勵(lì)又讓下一階段更有動(dòng)力，就形成了“風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，增值分享”。
卡奧斯建陶小微就要利用這種激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)行業(yè)獨(dú)角獸的目標(biāo)。建陶小微讓兩年前還是一家“干幾年算幾年”的統(tǒng)一陶瓷加入平臺(tái)，對(duì)其進(jìn)行制造、采購(gòu)和銷售的多項(xiàng)賦能，不到1個(gè)月就讓統(tǒng)一陶瓷拿到了1000萬(wàn)的采購(gòu)訂單，同時(shí)采購(gòu)成本下降15%。
海爾卡奧斯主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、工業(yè)智能研究、精密模具、智能控制、智能裝備和自動(dòng)化等業(yè)務(wù)板塊，依托工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)COSMOPlat，為企業(yè)提供全流程大規(guī)模定制解決方案、互聯(lián)工廠智能制造解決方案與核心軟硬件供應(yīng)、物聯(lián)系統(tǒng)集成、大數(shù)據(jù)與產(chǎn)品級(jí)IOT（物聯(lián)網(wǎng)）、人工智能解決方案服務(wù)。
鏈群概念的提出，進(jìn)一步完善了“人單合一”理論，讓模式適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化做到自我迭代。但無(wú)疑也為其他企業(yè)讀懂海爾、效仿海爾增加了難度。
2018年諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)獲得者保羅·羅默給予“人單合一”很高的評(píng)價(jià)：“它創(chuàng)建生態(tài)，讓不同小微去嘗試，有人成功，有人失敗，這是一種非常健康的模式，類似生物學(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)。”
成為生態(tài)品牌正是海爾的目標(biāo)。因?yàn)楹栆牟皇且粋€(gè)交易的顧客，而是服務(wù)用戶終身的體驗(yàn)。
生態(tài)的好處是什么？馬云說(shuō)：生態(tài)春夏秋冬，死而不亡。
“我交班的時(shí)候，交的不是一個(gè)帝國(guó)，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，它可以像一個(gè)熱帶雨林一樣，每天都有生有死，但這個(gè)雨林一定會(huì)生生不息。”張瑞敏深受老子影響，海爾生態(tài)的哲學(xué)源頭可追溯到老子的“反者道之動(dòng)，弱者道之用。天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。在俄羅斯工廠的建成慶典上，張瑞敏寫下八個(gè)字封入時(shí)間囊，被視為與未來(lái)對(duì)話。
他寫的是“百年企業(yè)，始于足下”。
截止今年，海爾大型家電實(shí)現(xiàn)了品牌銷量世界十連冠。但賣產(chǎn)品不是海爾最關(guān)注的，“更重要的指標(biāo)是產(chǎn)生了多少生態(tài)收入。一個(gè)產(chǎn)品的初期銷售收入是確定的，生態(tài)收入則是無(wú)限的。”張瑞敏說(shuō)，海爾要從做產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變?yōu)樽鲇脩趔w驗(yàn)周期。根據(jù)海爾智家發(fā)布的2019上半年財(cái)報(bào)，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)收入同比增長(zhǎng)53%。
上海的王女士在購(gòu)買海爾智能冰箱后，通過(guò)冰箱互聯(lián)的食聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行有機(jī)蔬菜宅配服務(wù)。食聯(lián)網(wǎng)并聯(lián)華大基因、中糧營(yíng)養(yǎng)健康研究院、知名營(yíng)養(yǎng)師等資源，在王女士授權(quán)后，將成套網(wǎng)器的使用數(shù)據(jù)和用戶個(gè)人健康數(shù)據(jù)相匹配，為她和家人提供定制健康食譜。由此，迭代出健康營(yíng)養(yǎng)方案定制的場(chǎng)景，電器成為網(wǎng)器。
僅在海爾智慧家庭的食聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，就吸引到生鮮食材、食譜資源、廚具周邊、廚房耗材、酒水等8大類400多家生態(tài)資源方。據(jù)海爾透露，截至8月31日，食聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)生態(tài)收入10.16億元。截至8月31日，食聯(lián)網(wǎng)累計(jì)聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)53.28萬(wàn)，單用戶貢獻(xiàn)2301元/人。
▲ 位于上海的海爾智家001號(hào)體驗(yàn)中心局部場(chǎng)景。據(jù)海爾透露，開(kāi)店不到1個(gè)月，已有一千多家合作方要求簽約合作。
海爾正在打破圍墻和界限，從創(chuàng)造性破壞到創(chuàng)造性重組。“海爾對(duì)公司員工、用戶、供應(yīng)商和所有生態(tài)系統(tǒng)的參與者都能夠接納、尊重并且滿懷期待。”保羅·羅默評(píng)價(jià)道。曾經(jīng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)出現(xiàn)在海爾生態(tài)中，成為生態(tài)一員，做到“共享經(jīng)濟(jì)”。生態(tài)品牌的構(gòu)建既是去海爾化，又必然帶來(lái)更復(fù)雜的海爾。
海爾思維之超前，遠(yuǎn)超世人想象。早在2004年，海爾就主導(dǎo)成立了“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，成為智慧家庭的標(biāo)準(zhǔn)制定者和生態(tài)建設(shè)者。后來(lái)，無(wú)論在硬件、軟件研發(fā)，還是在場(chǎng)景生態(tài)布局方面，海爾都具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。由海爾主導(dǎo)制定的智慧家庭國(guó)際、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量均居行業(yè)第一，同時(shí)擁有行業(yè)80%的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制修訂提案。
在智慧家庭生態(tài)中，海爾智家贏在了起跑線上，也是真正使其入戶的沖刺選手。
2019年，海爾智家的“5+7+N”全場(chǎng)景智慧成套解決方案首先在上海落地。“5”代表的是智慧廚房、智慧客廳、智慧浴室等五大生活空間，“7”是全屋用水、全屋視聽(tīng)、全屋洗護(hù)以及全屋智慧空氣等七大解決方案，“N”則是針對(duì)于不同的用戶需求而進(jìn)行的個(gè)性化設(shè)計(jì)。
海爾生態(tài)的“雨林”范圍有多大？有血液網(wǎng)、疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等新物種，也有腫瘤治療、重癥康復(fù)等醫(yī)療場(chǎng)景，卡奧斯上還有16個(gè)跨行業(yè)生態(tài)……伽馬刀、房車、建陶、房車等聽(tīng)起來(lái)都不是海爾擅長(zhǎng)做的——“我們真的不是搞這個(gè)的”，張瑞敏在第三屆人單合一模式國(guó)際論壇上主題演講時(shí)前后說(shuō)了三次，隨后話鋒一轉(zhuǎn)，“但是物聯(lián)網(wǎng)把我們連起來(lái)了。”
2019年6月，BrandZ ™全球品牌百?gòu)?qiáng)榜在紐約揭曉，首次進(jìn)入全球品牌百?gòu)?qiáng)的海爾同時(shí)創(chuàng)造了一個(gè)新品類——物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，并且是目前唯一一個(gè)拿到這個(gè)榮譽(yù)的品牌。
國(guó)外媒體將海爾的成績(jī)歸于張瑞敏的遠(yuǎn)見(jiàn)。9月初，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》在其官網(wǎng)刊發(fā)了專題文章《2019科技品牌縱覽》。文章結(jié)合現(xiàn)實(shí)深入分析了亞馬遜、谷歌、蘋果、Facebook、騰訊和海爾等全球領(lǐng)先科技品牌近年來(lái)的表現(xiàn)。文章表示，大型科技企業(yè)正主宰著品牌世界，但即使科技界最知名的品牌也無(wú)法確保實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而提供產(chǎn)品和服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的品牌，其增長(zhǎng)速度卻是其他品牌的十倍。
《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》進(jìn)一步指出："終極的生態(tài)品牌或許就是海爾，這家中國(guó)家電企業(yè)在向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，將'以用戶為中心'提升到了新的高度。"而推動(dòng)海爾徹底變革、建設(shè)生態(tài)品牌就是“人單合一”模式。
對(duì)那些想成為海爾的企業(yè)和品牌而言，成為海爾，不如加入其生態(tài)，共生共息。
盡信海爾不如無(wú)海爾。有著對(duì)人物和世物的獨(dú)立思考，才會(huì)走通自己的“人單合一”模式。
