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目標(biāo)清晰

這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。

目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)，定義的很有道理。當(dāng)訂單或交易量下降10%時(shí)，影響的分鐘數(shù)。然后通過這個(gè)指標(biāo)，去撬動(dòng)所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

同樣的，相信大多數(shù)員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。比如目標(biāo)是做了什么事情，沒有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問題。對(duì)員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績(jī)做的比別人好。

其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問題就能判斷出員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當(dāng)他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評(píng)價(jià)或晉升？

如果回答不出來，就說明員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。

目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向，所以這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。

賞罰分明

當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對(duì)大多數(shù)人來說都會(huì)非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。

護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你。護(hù)短的后果就是是非不分，會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟。反過來，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績(jī)，就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于目標(biāo)清晰和職責(zé)明確來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

在一個(gè)成熟的公司里，不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講誰是誰的人，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。