企業(yè)最大的危機(jī)，來(lái)自于干部
發(fā)布時(shí)間：2021-12-10 瀏覽： 次
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責(zé)任體現(xiàn)一種承諾。是對(duì)公司價(jià)值觀的堅(jiān)守與承諾，體現(xiàn)對(duì)客戶價(jià)值、員工發(fā)展、股東回報(bào)的承諾；
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責(zé)任體現(xiàn)一種敬畏。是對(duì)守法經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)規(guī)則有敬畏感，對(duì)組織制度與規(guī)則有敬畏感，對(duì)履行崗位職責(zé)有敬畏感；
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責(zé)任體現(xiàn)一種擔(dān)當(dāng)。所謂擔(dān)當(dāng)就是敢于拍板決策，能夠抓住發(fā)展機(jī)遇的擔(dān)當(dāng)、自我變革的擔(dān)當(dāng)、自我超越的擔(dān)當(dāng)，是用心做事，精進(jìn)之心做事；
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責(zé)任體現(xiàn)一種完善。是對(duì)錯(cuò)誤的反省，對(duì)自我的反省，人不斷完善自己也是一種責(zé)任感的體現(xiàn)；
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責(zé)任體現(xiàn)一種貢獻(xiàn)。責(zé)任最終體現(xiàn)在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，體現(xiàn)在為組織貢獻(xiàn)價(jià)值，體現(xiàn)為組織創(chuàng)造績(jī)效；
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責(zé)任體現(xiàn)一種心理契約。從更高層面看責(zé)任，責(zé)任是組織的心理契約，是忠誠(chéng)于組織、使組織放心的一種契約。
同時(shí)，責(zé)任作為一種管理體系來(lái)講，是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。
我們的中高層干部缺乏責(zé)任感，往往有如下表現(xiàn)：
1、對(duì)組織價(jià)值觀（包括組織目標(biāo)）不遵守、不承諾、不踐行；
2、不拍板、不決策、怕出事、缺擔(dān)當(dāng)；
3、不敢開(kāi)拓創(chuàng)新、不敢承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn)；
4、不能直面矛盾和問(wèn)題，或者粉飾問(wèn)題，避開(kāi)矛盾和問(wèn)題，尤其不敢直面自己行為帶來(lái)的問(wèn)題；
5、遇到分歧和不利于組織發(fā)展的不良言行，不能旗幟鮮明表達(dá)觀點(diǎn)，和稀泥當(dāng)老好人；
6、對(duì)顧客和合作伙伴夸?？诔兄Z，不以客戶為中心，欺騙客戶、忽悠客戶；
7、不承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，不關(guān)心人、不培養(yǎng)人；
9、遠(yuǎn)離一線，官僚主義、形式主義，高高在上；
10、不以組織目標(biāo)為己任，不作貢獻(xiàn)。
03
能力建設(shè)：迎接全新挑戰(zhàn)與機(jī)遇
責(zé)任是價(jià)值創(chuàng)造的前提，能力是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?/span>
卓越的組織是由一批志同道合，具有職業(yè)意識(shí)和職業(yè)能力的人組成；是由心懷責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成。卓越的組織需要卓越的能力和互補(bǔ)性的干部團(tuán)隊(duì)，在目前這樣一個(gè)變化的錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，我們的中高層干部具有什么樣的能力？
中高層干部承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業(yè)機(jī)遇、發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其是在結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型時(shí)期，干部對(duì)市場(chǎng)的洞察能力、對(duì)客戶需求的洞察能力、對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的洞察能力，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部尤為重要的能力，也是企業(yè)中高層干部需要具備的核心能力。
決斷能力是一個(gè)干部責(zé)任感的體現(xiàn)，是該拍板時(shí)能夠拍板。干部除了對(duì)客觀環(huán)境能夠深刻洞察外，在關(guān)鍵時(shí)刻要敢于拍板。企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，我們干部就變得唯唯諾諾，不像創(chuàng)業(yè)時(shí)期那樣有決斷能力。今天，外部環(huán)境變化太快，干部如果不能抓住機(jī)遇，提高決策能力，機(jī)會(huì)就稍縱即逝。
在質(zhì)變時(shí)代，在價(jià)值網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的時(shí)代，企業(yè)恰恰是要靠?jī)r(jià)值觀來(lái)重塑企業(yè)的使命感，用共同的價(jià)值理念、共同的理想愿景來(lái)凝集組織的力量。國(guó)外叫愿景影響力，華為叫文化影響力。
任正非在一篇文章里說(shuō)，“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路一樣，越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝信心，引領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利。”
華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。
我認(rèn)為，我們很多企業(yè)的干部沒(méi)有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。一個(gè)企業(yè)思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)。在這樣一個(gè)階段，我們的企業(yè)就需要重塑愿景影響力，需要有精神領(lǐng)袖進(jìn)行思想的傳遞。才不至于在這樣的迷茫時(shí)期迷失方向，才能在混沌時(shí)期找到企業(yè)發(fā)展的道路。
干部要用心來(lái)燃燒，每個(gè)干部的心都燃燒起來(lái)，這個(gè)企業(yè)一定是充滿激情的，一定是正能量壓倒負(fù)能量。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須基于客戶價(jià)值跨越產(chǎn)業(yè)邊界、跨越企業(yè)邊界去思考產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和外部之間是開(kāi)放的能量交換場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統(tǒng)，企業(yè)的資金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融為一體。這樣開(kāi)放的有機(jī)的生態(tài)圈里，要求我們的干部要能夠跳出原專業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的局限，既要有跨界思維又要有跨界能力。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對(duì)手。未來(lái)企業(yè)之間不會(huì)僅僅是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存，在既競(jìng)爭(zhēng)又合作中實(shí)現(xiàn)多贏，并共同維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)秩序。這要求企業(yè)干部既要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)又要有合作意識(shí)。
因此，跨界競(jìng)合力是對(duì)干部新的能力要求。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別要強(qiáng)調(diào)干部的跨部門(mén)合作能力。
現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題就是干部的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力都沒(méi)問(wèn)題了，帶著自己的團(tuán)隊(duì)，管好一塊自留地，在自己的一塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域里當(dāng)個(gè)老大沒(méi)問(wèn)題了，但要進(jìn)行跨部門(mén)合作，想要把各個(gè)“諸侯”捏合在一起干點(diǎn)更大的事時(shí)，就誰(shuí)也不服誰(shuí)，就捏合不了，這就是跨部門(mén)合作能力不夠。
企業(yè)是內(nèi)在協(xié)同體系，協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織作為網(wǎng)狀系統(tǒng)，很多工作都是項(xiàng)目式，總部是平臺(tái)系統(tǒng)，為一線打仗提供支持服務(wù)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自動(dòng)自發(fā)協(xié)同。這尤其需要干部具備跨部門(mén)、跨職能的合作能力，具有高度協(xié)同意識(shí)。
企業(yè)越是在面臨各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾時(shí)，越是要回歸企業(yè)本位、堅(jiān)守價(jià)值立場(chǎng)和價(jià)值底線，堅(jiān)守內(nèi)心道德訴求，且要做到言行一致。越是需要關(guān)系透明，要求干部與客戶、顧客、內(nèi)部員工等價(jià)值鏈上的各個(gè)相關(guān)者建立透明的關(guān)系，把機(jī)制制度放在陽(yáng)光下，在組織內(nèi)部營(yíng)造透明決策、民主決策的氛圍，以激發(fā)組織內(nèi)在活力，并能把握住節(jié)奏。
干部占據(jù)巨大的資源，干部失控組織就失控，干部發(fā)瘋組織就發(fā)瘋。
這要求管理干部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間，在混沌中找到方向，在黑白之間找到平衡點(diǎn)，駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系；另一方面具有道德力量，有道德的修養(yǎng)，是依靠道德的進(jìn)行自我約束、施行陽(yáng)光政策，而不是依靠潛規(guī)則。干部要能夠掌控自我，實(shí)現(xiàn)自我管理。
因此，在新的管理環(huán)境下，真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)也意味著在駕馭復(fù)雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。
中國(guó)企業(yè)越來(lái)越走向國(guó)際化，如何應(yīng)對(duì)多元化和國(guó)際化也是一個(gè)重要命題。企業(yè)如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作和共事的外國(guó)人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰(zhàn)。張瑞敏說(shuō)要把全世界人才作為海爾的人力資源部，全世界人才為我所用，要做到這一點(diǎn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。
組織最大的財(cái)富是干部隊(duì)伍，干部隊(duì)伍才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。組織正確路線確定以后，干部才是真正的決定因素，而干部的管理最終得回歸：使命、責(zé)任和能力建設(shè)。
