單件流強調(diào)的是一個整體效益，生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個員工的效益是相等的，不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡；傳統(tǒng)生產(chǎn)模式并沒有這方面的要求，所以實際計算的是個人的效益，這樣公司與員工都沒有好處。
傳統(tǒng)批量生產(chǎn)常見現(xiàn)象：不良品多、搬運多、動作浪費、在制品多、稼動率低、機動性小、交期長、場地大、管理難。
結(jié)果：高成本、低品質(zhì)、低利潤、反應慢、競爭力低、少創(chuàng)新。
一、單件流生產(chǎn)的優(yōu)點
一個流生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品別布置的多制程生產(chǎn)方式,產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中實現(xiàn)單件流動,它是準時化生產(chǎn)的核心，是解決在制品的秘方,是消除浪費的最好方法.。
（1）生產(chǎn)周期短
產(chǎn)品生產(chǎn)常由多工序組成，企業(yè)一般按分工原則將產(chǎn)品生產(chǎn)工序分給多個工位，分工降低了工作難度，提高了作業(yè)效率，但分工對生產(chǎn)組織增加了難度，只有各位工位有效配合，才能保障整體的產(chǎn)出和效率。
傳統(tǒng)批量流動生產(chǎn)方式的弊病，突出表現(xiàn)形式為各工位工人各顧各大批量生產(chǎn)，忙于各自工序生產(chǎn)任務而不關(guān)心在制品流轉(zhuǎn)和整體產(chǎn)出，結(jié)果生產(chǎn)周期大大拉長。
單件流生產(chǎn)同樣采取分工原則，但要求各工序不是批量生產(chǎn)后再流轉(zhuǎn)下工位，而是生產(chǎn)一件（是否一件最高效最經(jīng)濟需結(jié)合具體行業(yè)，以設定標準）就要流轉(zhuǎn)下工位，并要求各工位按統(tǒng)一節(jié)拍生產(chǎn)，以實現(xiàn)生產(chǎn)過程順暢，在制品不積壓，按此種方式能快速得到成品，根據(jù)節(jié)拍和生產(chǎn)工時就可得知完成產(chǎn)量所需總周期，根據(jù)目標差異就可靈活應對，保障交貨及時。
（2）在制品少
傳統(tǒng)生產(chǎn)是大批量生產(chǎn)，即各工位各自的大批量生產(chǎn)，必然結(jié)果是各工位均有大量在制品。單件流生產(chǎn)是連續(xù)流動生產(chǎn)，突出特點是在制品得以極大的壓縮。
（3）場地占用少
單件流生產(chǎn)極大的削減了在制品，工廠空間得以解放。在一些企業(yè)，在制品占地面積僅次于設備占地面積，在制品區(qū)域很大卻還不夠用，通道上也放置在制品。此類企業(yè)推行精益生產(chǎn)的要點之一是推行連續(xù)流動生產(chǎn)，突出收益是削減在制品、減少在制品場地占用。
（4）靈活性大
傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式，在生產(chǎn)現(xiàn)場投入了大量資金，各工位有大量的在制品，生產(chǎn)周期長。一旦出現(xiàn)生產(chǎn)異常，就影響正常產(chǎn)出和交貨。一旦客戶需求量減少，就會造成大量積壓。而若客戶提出其他產(chǎn)品品種需求時，因車間內(nèi)已有大量在產(chǎn)品，企業(yè)要么選擇在制品下線暫停，以便新品種正常投產(chǎn)，要么選擇加班加點干完原有產(chǎn)品后再生產(chǎn)新品種。不論何種選擇，要么是前者造成在制品積壓，要么是后者造成產(chǎn)成品積壓，對企業(yè)來說都不愿看到。
單件流生產(chǎn)方式，企業(yè)在制品總量極少，原材料的投入短周期內(nèi)就轉(zhuǎn)化為成品，對于客戶需求變化的應對能力均大大提高，對于不同產(chǎn)品品種轉(zhuǎn)換時間能大幅削減。以某服裝企業(yè)為例，推行精益生產(chǎn)前，品種轉(zhuǎn)換通常需24小時，按一天8小時生產(chǎn)時間計，需三個工作日才能實現(xiàn)換產(chǎn)，推行精益生產(chǎn)后，品種轉(zhuǎn)換按各線正常生產(chǎn)流程投料即可，即上一品種正常生產(chǎn)結(jié)束，下一品隨后按節(jié)拍就能出成品，對于有些產(chǎn)品差異大需調(diào)配機器或換線清臺等，常在30分鐘內(nèi)也能完成品種轉(zhuǎn)換。
單件流生產(chǎn)對生產(chǎn)組織和相關(guān)配套服務工作要求高，在推行單件流生產(chǎn)中，完善了相關(guān)工作要求和職責，解決了大量生產(chǎn)異常問題，提高了相關(guān)人員的技能和責任心，相對批量生產(chǎn)反倒大量降低了生產(chǎn)異常對生產(chǎn)造成的影響和損失。此種生產(chǎn)狀態(tài)使企業(yè)應變能力大為增強。
（5）避免批量質(zhì)量缺陷
傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式，各工位工人各顧各大批量生產(chǎn)，在質(zhì)量管理上增加了數(shù)倍的難度。由于各工位工人都有大批量在制品產(chǎn)出，單靠自我質(zhì)量保障顯然不可靠，及時的互檢在此生產(chǎn)方式下不現(xiàn)實，只有靠專檢，靠檢驗員或班長進行質(zhì)量把關(guān)。這樣，質(zhì)檢員和班長將面臨所有工位的質(zhì)量檢驗任務，工作量巨大。即使質(zhì)檢員和班長很盡力，在生產(chǎn)中輪番對各工位產(chǎn)品進行檢查，質(zhì)量風險仍舊很大。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，難以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量異常，而若發(fā)現(xiàn)了某工序的質(zhì)量異常，則極可能已是批量質(zhì)量事故。
百家管理認為：相比較，單件流生產(chǎn)能快速出成品，各工位生產(chǎn)是有序銜接按節(jié)拍的，工人的自檢是能實現(xiàn)的一項質(zhì)量保障的基礎工作，而下工序的互檢則相對較容易實現(xiàn)，質(zhì)檢員和班長的專檢則要輕松很多，能迅速對最終產(chǎn)品進行檢驗，及時發(fā)現(xiàn)各工序存在的質(zhì)量問題，及時進行糾正，能有效避免批量質(zhì)量缺陷。
二、單件流生產(chǎn)的魅力在哪里？
（1）及早暴露潛在的問題；
（2）迫使管理層面對各項問題；
（3）實實在在的減少各種浪費；
（4）發(fā)揮“事半功倍”的最佳生產(chǎn)力；
（5）快速反應，交期最快；
（6）為自動化流程建立基礎。
在單件流中更強調(diào)員工的團隊合作精神，不然的話是不可能實行單件流，達到流水線化生產(chǎn)的。
首先：試想一下，工作量不平均，員工沒有相互幫忙，整條生產(chǎn)線會亂成什么樣子。員工沒有團隊精神，組上就沒有生氣，死氣沉沉的。團體計件工資制度的實行，對員工團隊精神的要求更高，員工只是團體里面的一小部分，只有把他們凝聚在一起時力量才更大。
其次：當員工都具有團隊意識后，調(diào)配工序也更容易了。由于單件流要求單件流，所以，需要對工序進行調(diào)配，如果員工的團隊精神不夠，調(diào)配工序就很難，這樣生產(chǎn)線上就會出現(xiàn)堆貨，同時員工之間的關(guān)系也會不融洽。
最后：實行團體計件工資制度，員工的工資是平均分的，所以，團隊精神就更顯重要了，每個人都要全身心投入，不能太斤斤計較，少做意味著錢少，該幫忙的就要幫忙，幫別人其實也在幫自己，而且你也有需要別人幫忙的一天，因此，把生產(chǎn)線看成自己的家，每個人都是這家庭中的一員，大家應該團結(jié)一致，互相幫助，共同進步。
三、生產(chǎn)線的布置要點
1、能做出標準作業(yè)的生產(chǎn)線
生產(chǎn)線應簡潔明了,無死角,無隱藏的角落,標示明確。
要能看得出：
①制造過多的浪費
②步行距離的浪費
③手動作業(yè)的浪費
要明確：
①生產(chǎn)步調(diào)
②在制品數(shù)量的明確化
③作業(yè)者的動線必須保持順暢
2、沒有浪費的物流
生產(chǎn)的基本型態(tài)是不要讓生產(chǎn)物流停滯下來。
加以考慮項目：
①中間庫存品的位置
②堆置方法
③搬運路徑
主要原則：
①要先進先出
②快速流動
③前后關(guān)連生產(chǎn)線盡量靠攏過來。
3、情報的流動
①反映示的來源要一元化
②生產(chǎn)的實績差異管理要以生產(chǎn)線為對象
③情報應盡量用目視管理呈現(xiàn)
④情報要能及時反映出來
⑤信息、情報要讓生產(chǎn)線全體了解
⑥指示的傳遞流向應與物流方向一致
4、少人化的生產(chǎn)線
①設備要小型化，能夠移動
② “U型布置”或“C型布置”
③作業(yè)應同一個方向走動
④設備之間不能有阻隔
⑤讓加工的動作盡量由機械來完成
⑥設備的按鈕應考慮人機配合
⑦操作員應一人多崗 百家管理
⑧多制程化，減少瓶頸工序，工序間應易于合并
5、能夠做全數(shù)檢查的品質(zhì)保證
①全數(shù)檢查的做法必須建立在生產(chǎn)線上
②設備要朝防錯機構(gòu)的方式來改善
③生產(chǎn)線上的照明及作業(yè)條件環(huán)境應良好
④必要的檢查標準要在生產(chǎn)線上呈現(xiàn)出
6、保全性
①設備保養(yǎng)空間的確保
7、安全性
①機械的加工動作點，必須遠離雙手可達的范圍之外
②通路設法去除踏臺、突出物或有動作的機械、使工作時容易步行
③避免誤動按鈕
④消除落下物，保持整潔
⑤提供舒適的作業(yè)環(huán)境
⑥去除臨時管線
8、工廠全體
整體工廠的布置考慮項目：
原材料、百家管理
零件的收料地點、
水電動力供應點、
搬運、
預備擴充的生產(chǎn)空間。
四、單件流推行條件與步驟
1、推行的條件
條件一：單件流動----將浪費顯現(xiàn)化，消除批量不良
條件二：按制程順序布置生產(chǎn)設備----消除搬運的浪費
條件三：生產(chǎn)速度的同步化----消除在制品堆積與等待的浪費
條件四：多制程操作的作業(yè)----可實現(xiàn)制程合并,少人化
條件五：作業(yè)員的多能工化----作業(yè)標準化,制程合并
條件六：走動作業(yè)----多制程作業(yè),便于發(fā)現(xiàn)問題
條件七：機器設備的小型化----易于生產(chǎn)線變更,節(jié)省空間,大型設備未必就是最好的
條件八：生產(chǎn)線最短距離的布置(U型化)----消除走動的浪費、最經(jīng)濟的作業(yè)布置方式
2、推行的步驟
步驟1 全員的意識建立
觀念上必須改變,要站在客戶的立場去考慮,堅持以一個流的生產(chǎn)方式作業(yè),尤其是干部。
步驟2 成立示范改善小組
不同部門的中堅干部成立示范改善小組嘗試,以便能徹底實施。
步驟3 選定示范生產(chǎn)線
應從最容易的地方下手作示范。
步驟4 現(xiàn)況調(diào)整分析
選定示范線后,應先充分了解該產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況(如生產(chǎn)流程圖,生產(chǎn)線布置方式,人員的配置及生產(chǎn)性,庫存時間人力空間及設備的稼動率)。
步驟5 設定產(chǎn)距時間
產(chǎn)距時間----是以每日的工作時數(shù)除以每日市場的需求數(shù)----即目標時間(規(guī)制時間)
許多改善的出發(fā)點----以產(chǎn)距時間為依據(jù)產(chǎn)距時間受勤務時間及訂單量的變化而變化,與現(xiàn)場的設備、人員的生產(chǎn)能力是無關(guān)的。
步驟6 決定設備、人員的數(shù)量
根據(jù)產(chǎn)距時間、各制程的加工時間和人力時間，計算出各個制程的設備需求數(shù)和作業(yè)人員的需求數(shù)，設備不足，應分析稼動率，進一步改善以提高設備產(chǎn)能；而人員不足，則必須努力設法將零點幾個人的工作量予以改善并消除掉----少人化。
步驟7 布置一個流的生產(chǎn)線
要依制程加工順序，以逆時針流動，設備盡量拉攏以減少人員走動及物品搬運的距離，設備小型化、滑輪化、專用化，設備的工作點高度應抬高，以增加作業(yè)人員工作的靈活性。
步驟8 配置作業(yè)人員
依計算所得的作業(yè)人數(shù)及機器設備的布置，以“產(chǎn)距時間”為目標，將各制程分配到每一個作業(yè)員，使得每一位作業(yè)員所分配到的制程人力時間的總和能與“產(chǎn)距時間”完全一致，最好或越接近越好。作業(yè)員必須要有能操作多項制程的多能工，才能有效充分的利用人力時間。
步驟9 單件流動
流線化生產(chǎn)的方式，就是將以往不知道的潛在浪費暴露出來，生產(chǎn)線建立后，就能以加工一個，檢查一個，傳送一個到下一制程的方式生產(chǎn)，即單件流動的意義。
步驟10 維持管理與改善
流線化生產(chǎn)線配置好之后，會有各種意想不到的問題，應盡量改善，對于人員的排斥，應苦口婆心予以溝通讓其接受。
步驟11 水平展開與無人化目標
此生產(chǎn)線的范例應在全工廠內(nèi)推廣，并朝著無人化的目標前進。
