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2010年，是我在X公司工作的第10年，在這年的年初，我有了辭職的念頭，于是我打電話給一個(gè)已辭職的同事幫我介紹一些公司，這位同事開了一家獵頭公司，得知我打算辭職，他就問我：“我記得你以前是廠長，現(xiàn)在管哪個(gè)部門？”我回答說我現(xiàn)在是供應(yīng)鏈的質(zhì)量總監(jiān)，他聽后說了一句：“這就難怪了，質(zhì)量總監(jiān)這個(gè)職位在公司中的陣亡率是很高的。”
的確，在中國的制造業(yè)中，只要是稍微有點(diǎn)規(guī)模的公司，都會(huì)設(shè)置一個(gè)質(zhì)量部或品質(zhì)部，在我接觸的企業(yè)中，這個(gè)部門的主管的離職率相對(duì)于別的部門來說，是很高的，究其原因，我認(rèn)為有二。
1 .幾乎所有的公司中，都喜歡把客戶投訴、來料異?；蛏a(chǎn)返工返修之類的問題歸納為質(zhì)量問題（或品質(zhì)問題）。而一旦定性為質(zhì)量問題，包括公司老板在內(nèi)，大多數(shù)人都認(rèn)為質(zhì)量部應(yīng)該對(duì)質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，或者口頭上認(rèn)可人人都要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，但是真的面對(duì)現(xiàn)實(shí)時(shí)，想法就變了。
2 . 質(zhì)量部的工作成績不好衡量，不象市場部、開發(fā)部等部門，業(yè)績很容易表現(xiàn)出來。雖然有些工作已經(jīng)開展質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)的工作，但是大多數(shù)公司沒有做這項(xiàng)工作，這就導(dǎo)致質(zhì)量總監(jiān)的工作績效不好體現(xiàn)，在公司質(zhì)量管理工作做到好時(shí)，老板會(huì)把成績歸結(jié)到研發(fā)、生產(chǎn)、工程等業(yè)務(wù)部門頭上，而對(duì)質(zhì)量狀況不滿意時(shí)，老板又會(huì)認(rèn)為這是因?yàn)橘|(zhì)量部的工作做得不好。
如何突破此困境？筆者認(rèn)為，我們首先要回答清楚一些問題：
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02 . 用什么樣的方法可以獲得質(zhì)量？
我們常說：“質(zhì)量是做出來的，不是檢驗(yàn)出來的。”但是一到實(shí)際情況，就不是這么回事了，出了質(zhì)量問題，挨罵的還是品質(zhì)部，因?yàn)?ldquo;他們沒有好好盯住！”所以，要獲得質(zhì)量，唯一的辦法是要識(shí)別出每個(gè)業(yè)務(wù)過程的要求，將每個(gè)業(yè)務(wù)過程管理到位，這就實(shí)現(xiàn)了預(yù)防。
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04 . 如何來科學(xué)地衡量一家公司的質(zhì)量狀況？
用做錯(cuò)事的代價(jià)，也就是錢來衡量！
以上四個(gè)問題就是零缺陷管理的四項(xiàng)基本原則，總結(jié)出來就是：明確要求、預(yù)防在先、一次做對(duì)、科學(xué)衡量。但是在現(xiàn)階段的中國企業(yè)，嘗試導(dǎo)入零缺陷管理的，大都會(huì)失敗。
失敗原因一般只有三個(gè)：
1 . 公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者不認(rèn)同這些理念，或者說表面認(rèn)可，內(nèi)心不認(rèn)同，零缺陷的理念沒有落實(shí)到行動(dòng)上，也不主動(dòng)向下屬反復(fù)溝通，并親自推動(dòng)零缺陷。
2 . 公司的文化比較落后，要成功推行零缺陷管理，必須對(duì)公司的文化進(jìn)行改造。目前在許多公司，“這不關(guān)我的事”、“這不是我的錯(cuò)”是常見的現(xiàn)象，沒有負(fù)責(zé)、合作、以客戶為中心的文化土壤，就會(huì)象在沙漠中種莊稼。
3 . 機(jī)制存在問題，沒有良好的考核機(jī)制、公平機(jī)制、分配機(jī)制、人才機(jī)制，推行零缺陷是不可能成功的。
因此我說，質(zhì)量之功，在質(zhì)量之外，質(zhì)量總監(jiān)的悲劇，主要在于他無法改變公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理思維和公司的管理制度，以及公司的文化，更加無法將一次做對(duì)的工作方法讓每位員工接受。
