豐田生產(chǎn)方式，這一豐田公司制勝全球的法寶，雖然廣為業(yè)界所知曉，而且眾多研究者都熟知它的基本目標(biāo)是降低成本，但管理者們往往會(huì)問，成本到底降在哪里？換言之，豐田生產(chǎn)方式的成本效應(yīng)如何體現(xiàn)？這一問題并未明朗，即使創(chuàng)立者大野耐一也未曾向大家詳解背后的真意。
事實(shí)上，從管理會(huì)計(jì)學(xué)的角度重新審視豐田生產(chǎn)方式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)期以來潛藏的成本秘密，這一秘密足以觸動(dòng)更多的管理者更加深入地了解豐田生產(chǎn)方式，進(jìn)而加速其推廣和普及。
21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是“人、錢、物、信息、時(shí)間”的競(jìng)爭(zhēng)，尤其以“時(shí)間”的競(jìng)爭(zhēng)為核心。
豐田公司很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，并將“時(shí)間”要素統(tǒng)籌考慮進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)中。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)理論里，一提到降低成本，人們想到的就是減少材料費(fèi)，降低勞務(wù)費(fèi)，因此，只有人或機(jī)器作業(yè)的加工時(shí)間才進(jìn)入成本核算的視野。
而在豐田公司，生產(chǎn)時(shí)間的范圍則寬得多，從取得材料到制成產(chǎn)品，再到獲得金錢收益，除了加工產(chǎn)品的時(shí)間，產(chǎn)品停滯的時(shí)間(包括產(chǎn)品在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的停頓以及庫存時(shí)間)也要納入成本的考察范疇。
某種程度上，停滯時(shí)間與加工時(shí)間的關(guān)系類似道家的“陰陽”。許多企業(yè)在計(jì)算成本時(shí)，更多掐算的是加工時(shí)間“陽”，而忽視了等待、搬運(yùn)、庫存等“陰”的一面。這些看不見的時(shí)間都會(huì)造成浪費(fèi)，影響反而更大，因此要以同等態(tài)度對(duì)待看得見的時(shí)間和看不見的時(shí)間。
之所以將產(chǎn)品停滯時(shí)間也納入成本考察范疇，這是因?yàn)樵谪?cái)務(wù)學(xué)上“貨幣有時(shí)間價(jià)值”，它跟產(chǎn)品是否加工沒有關(guān)系。簡(jiǎn)單來說，產(chǎn)品只要一停滯就會(huì)占用資金，占用資金就會(huì)帶來損失，這就是浪費(fèi)的源頭。
在精益的世界里，單價(jià)乘以數(shù)量的的二元成本觀不能真正反映成本的構(gòu)成，只有綜合考慮生產(chǎn)時(shí)間的三元成本觀，才能反映成本的實(shí)際情況。
可以假設(shè)兩種情形。一種情形是，一天生產(chǎn)出一件產(chǎn)品，第二天回收貨款；另一種情形是，一天生產(chǎn)出一件產(chǎn)品，在倉庫里存放99天，第100天后回收貨款。按照傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)觀，兩者的成本相等。
但實(shí)際上，傳統(tǒng)的成本核算法存在一個(gè)致命的缺陷，因?yàn)楹笠环N方式喪失了將投入的材料款在99天里反復(fù)活用的“利生利”的機(jī)會(huì)。這個(gè)“機(jī)會(huì)費(fèi)用”，在財(cái)務(wù)學(xué)領(lǐng)域里是要考慮進(jìn)去的，因?yàn)榧词故峭唤痤~，進(jìn)出賬的時(shí)間不同，市場(chǎng)價(jià)也會(huì)不同。企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，忽視“機(jī)會(huì)費(fèi)用”會(huì)帶來損失。
另一方面，對(duì)應(yīng)“機(jī)會(huì)費(fèi)用”，推行豐田生產(chǎn)方式還會(huì)有“機(jī)會(huì)利潤(rùn)”：企業(yè)通過縮短生產(chǎn)時(shí)間，將多余的人、機(jī)器、空間資源找出來，在不增加固定費(fèi)用的情況下接受追加的訂單。這也正是20世紀(jì)70年代豐田公司在美國市場(chǎng)取得巨大勝利的最為強(qiáng)大的武器。
引入“貨幣的時(shí)間價(jià)值”這一概念后，大野的“生產(chǎn)過剩是最大的浪費(fèi)”、“待工的時(shí)候就站著”這些迥異于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論的論斷就不難理解了，他的“經(jīng)濟(jì)低成長(zhǎng)期，過多生產(chǎn)就是罪惡”的名言也不再顯得突兀，反而透出思辨的力量。
提高利潤(rùn)要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義
“生產(chǎn)過剩是最大的浪費(fèi)”昭示了企業(yè)的一種長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，“當(dāng)前利潤(rùn)”和“潛在利潤(rùn)”(即獲取將來利潤(rùn)的能力)到底哪個(gè)更重要？似乎應(yīng)該明確地選擇后者。
因?yàn)楹鲆曃磥淼拇鷥r(jià)是巨大的，就比如整個(gè)社會(huì)如果只重視當(dāng)前利潤(rùn)而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技術(shù)傳承就會(huì)面臨危機(jī)。道理雖然如此簡(jiǎn)單，很多企業(yè)卻還是只能看到眼前的利潤(rùn)。
事實(shí)上，在豐田公司內(nèi)部，也存在著兩種經(jīng)營(yíng)陣容。一種是“自己好，讓下任總經(jīng)理也好”，另一種則主張“在自己的任期內(nèi)，只要利潤(rùn)不下降就可以了”。前者優(yōu)先考慮潛在利潤(rùn)，后者優(yōu)先考慮當(dāng)前利潤(rùn)。由于實(shí)施豐田生產(chǎn)方式，相比其他公司，豐田內(nèi)部重視潛在利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)者比較多。
通過對(duì)豐田、本田、日產(chǎn)三家汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)重視潛在利潤(rùn)的價(jià)值所在。2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產(chǎn)高出10%以上(豐田和日產(chǎn)差不多)，總資產(chǎn)利潤(rùn)率也高于豐田和日產(chǎn)，但因?yàn)閹齑尜Y產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)比豐田多10天，比日產(chǎn)多1周，其潛在利潤(rùn)(現(xiàn)金流/庫存資產(chǎn))值，反而大大低于豐田和日產(chǎn)。
由于大庫存和批量生產(chǎn)的緣故，本田和其他企業(yè)一樣，交出了一份漂亮的當(dāng)前利潤(rùn)報(bào)表，但其資金利用率卻在下降。這種通過犧牲資金周轉(zhuǎn)率來增加利潤(rùn)的做法，在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的情況下是有效的，但到了經(jīng)濟(jì)衰退期就經(jīng)不起考驗(yàn)了。（更多資訊關(guān)注公眾號(hào)：百家管理）
潛在利潤(rùn)將利潤(rùn)概念和生產(chǎn)時(shí)間概念有機(jī)地統(tǒng)一在一起。重視潛在利潤(rùn)意味著企業(yè)在會(huì)計(jì)觀方面要具備一種復(fù)合思維：為了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，應(yīng)該使庫存越少越好，而不是當(dāng)前利潤(rùn)越多越好。上述三家汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)資料證明：如果庫存資產(chǎn)的增加額超過了銷售額的總利潤(rùn)，潛在利潤(rùn)就會(huì)遭受損失。
由此，我們不難理解為什么豐田公司要在新世紀(jì)引進(jìn)“大幅度改善”、“零不良”等突破極限的概念了。諸如變革材料、聘任臨時(shí)工為正式工這樣的措施，效果可能并不會(huì)立刻在利潤(rùn)上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤(rùn)。
由于豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的自上而下，只有管理者對(duì)豐田生產(chǎn)方式的成本觀有深刻的理解，對(duì)潛在利潤(rùn)充分重視，這一經(jīng)典的生產(chǎn)方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。
