我是一名生產(chǎn)主管，我常常面對如下問題：
此類問題頻繁被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長定時清查，每次稽核總能找到一兩條。
結論是：管理不到位，員工執(zhí)行力差
今天抽點時間，剝一剝這類問題，到底是什么鬼，讓員工寧可頂著大額罰款，冒著張榜批評的風險來違規(guī)。以作業(yè)指導書為例，梳理了幾個問題：
01
為什么會有管理流程，管理規(guī)定？
02
回到問題本身，作業(yè)指導書是什么鬼？
員工個人行為，故意抵觸執(zhí)行（通常極少）；
員工培訓體系有缺陷，沒有把員工教會。二流企業(yè)做培訓，基本是灌輸法為主，以培訓簽到表為證，培訓效果無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有什么崗位培訓資料，全靠指導人員的經(jīng)驗和現(xiàn)場的作業(yè)指導書；
生產(chǎn)準備環(huán)節(jié)有漏項，目前基本是作業(yè)指導書發(fā)放制，生產(chǎn)準備和切換線時，都要有一個懸掛作業(yè)指導書的過程，未執(zhí)行到位；
管理不到位，稽核頻次不夠（１次變３次）。
從根本上講，員工覺得作業(yè)指導書真沒什么卵用，你懂得，迫于淫威，所以才有了執(zhí)行擾亂環(huán)節(jié)，即使經(jīng)常見到罰款，也會偶爾搞忘。
我沒有什么新的觀點，我講講我見到的一些事。
【案例】作業(yè)指導書是如何寫出來的？
有一次加班，我見到辦公室的幾個同事，加班２小時搞定一套作業(yè)指導書，然后固有流程：簽字／打印／下發(fā)／執(zhí)行，工程師任務完成，本月項目獎金又能提升幾個點。
這就是一份作業(yè)指導書的誕生過程，有時候會問自己，這樣的閉門造車真的好嗎？常常出現(xiàn)圖文不符，參數(shù)和實操不符，詢求原因：參數(shù)是根據(jù)研發(fā)的技術文件定的，不符合暫且也不能改，所以參數(shù)不符；圖片是復制粘貼的，有些忘記刪除了，有些目前還沒有圖片，所以就圖文不符，想想也是個挺滑稽的事情。
口口聲聲說要按作業(yè)指導書執(zhí)行，閉門造車的作業(yè)指導書指導性怎么樣？想想也能明白結果。員工不按作業(yè)指導書執(zhí)行，除了教育和稽核，真該思考一下，這作業(yè)指導書有什么卵用？白白浪費了工程師和稽核者時間（無根之萍）。
05
測試一下你們公司是不是階層式的管理
查一下暴露出來的和員工相關的問題，解決了多少，解決的比例有多高？
現(xiàn)場發(fā)生一次異常，大概多長時間有支持團隊到場，多長時間能徹底解決一個問題？
看看公司對于工程師的寬容度和對于員工的寬容度，有多大差距？
是不是瞬間感覺回到了封建社會？
如果不能從根本上破除作業(yè)指導書的有效性障礙，那么執(zhí)行也只是個笑話，不僅僅是作業(yè)指導書，設備點檢表，其他類管理執(zhí)行道理是相通的，這是意識問題，對抗的是延續(xù)了幾千年的階層意識，怎么可能說變就變成服務意識了。
服務意識是什么？就是能站在操作者的角度上想問題，比如設備點檢表，除了要求點檢哪些內(nèi)容，是不是也要考慮下什么方式能更利于操作者執(zhí)行？更不容易出錯，就是這種心態(tài)和出發(fā)點。
意識問題是一個長期問題，對于工程師要求確實有些苛刻，但是做為管理者，必須在這方面有所堅持，這是我的觀點。
一個很簡單的問題，被我扯了這么遠。占用大家不少時間，樂呵一下。不用嚴肅的眼光看待問題，但做事要嚴肅認真。各位看客，你們有什么觀點呢？
