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全面質(zhì)量管理是豐田實(shí)施精益管理的兩種重要途徑。豐田通過全面質(zhì)量管理獲得了優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量，促使豐田打敗美國(guó)企業(yè)，后來者居上。

全面質(zhì)量管理的概念

所謂“全過程”是指①產(chǎn)品規(guī)劃；②產(chǎn)品設(shè)計(jì)；⑤試制、試驗(yàn)；④生產(chǎn)準(zhǔn)備(包括工序配備、檢查計(jì)劃、工序管理計(jì)劃等)；⑥批量投產(chǎn)；⑥產(chǎn)品制造質(zhì)量檢查(包括工藝檢查及出廠檢查試驗(yàn)等)，⑦銷售服務(wù)(包括包裝、運(yùn)輸、保修、索賠等)這七個(gè)階段。每個(gè)階段都有嚴(yán)格的質(zhì)量要求和檢查規(guī)定，最后的目的就是為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。

綜合山本直的《豐田四十年的歷程》以及《日本豐田汽車企業(yè)集團(tuán)及其經(jīng)營(yíng)管理》中對(duì)豐田全面質(zhì)量管理的描述，總結(jié)豐田全面質(zhì)量管理具有如下特點(diǎn)：

一是質(zhì)量小組——全員參與的基礎(chǔ)

日本的質(zhì)量小組最初是由車間工人自發(fā)組織起來的，主要是學(xué)習(xí)質(zhì)量管理知識(shí)，并結(jié)合車間的問題，共同研討質(zhì)量改進(jìn)的措施。1964年，豐田開始了質(zhì)量小組活動(dòng)。小組按車間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車間問題，進(jìn)行研究和改進(jìn)。組織和選題都可向公司登記。一個(gè)課題完成后，再自動(dòng)選擇下一個(gè)課題。這種活動(dòng)方式，豐田稱為“滾動(dòng)方式”。公司對(duì)質(zhì)量管理部對(duì)質(zhì)量小組具有引導(dǎo)、服務(wù)、援助的義務(wù)，并為質(zhì)量小組提供各種信息和輔導(dǎo)，也可以根據(jù)公司發(fā)展的需求提出共同性課題來推動(dòng)小組活動(dòng)。質(zhì)量小組活動(dòng)是自愿的，并無報(bào)酬。但每半年要舉行一次“小組活動(dòng)事例發(fā)表會(huì)”，對(duì)優(yōu)秀的小組予以表?yè)P(yáng)，對(duì)提出合理化建議的給予獎(jiǎng)勵(lì)。質(zhì)量管理小組的活動(dòng)，對(duì)激發(fā)員工的潛能、對(duì)改進(jìn)質(zhì)量和降低成本，都取得很大的成果。

二是注重培訓(xùn)

提高質(zhì)量雖然重要，但是不能不顧成本地一味追求質(zhì)量越高越好。因?yàn)檫^高的質(zhì)量很可能超出消費(fèi)者的需求，成為多余的質(zhì)量，而且過高的質(zhì)量會(huì)導(dǎo)致成本的提高，這也不利于滿足消費(fèi)者的物美價(jià)廉需求。此外，機(jī)械操作的安全性和設(shè)備的維修保養(yǎng)既影響質(zhì)量，也影響成本。因此，豐田的質(zhì)量管理注重三者之間的平衡，提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低產(chǎn)品的成本，打造產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

合理化建議——持續(xù)改善的基礎(chǔ)

“好主意、好產(chǎn)品”是豐田合理化建議的核心。合理化建議是豐田學(xué)習(xí)福特“建議制度”的結(jié)果，然而卻成為90年代美國(guó)學(xué)習(xí)豐田的榜樣。這樣的轉(zhuǎn)變?cè)蛟谟谪S田對(duì)建議制度的合理化改進(jìn)。1951年，到福特汽車參觀學(xué)習(xí)的豐田英二和齋蘸尚一(曾任豐田的董事長(zhǎng))，發(fā)現(xiàn)福特汽車的“建議制度”對(duì)激發(fā)員工出謀劃策，改善企業(yè)的產(chǎn)品，非常有效和省錢。50年代，豐田剛剛走出破產(chǎn)的陰霾，非常缺乏資金。因此，豐田英二等認(rèn)為建議制度可以激發(fā)員工潛能，幫助企業(yè)用最少的錢做最多的事情。回國(guó)之后，立刻開始著手建立豐田的“建議制度”，即合理化建議活動(dòng)。

豐田的合理化建議之所以能夠真正地發(fā)揮作用，而不是像其它企業(yè)那樣形同虛設(shè)，最重要的原因有以下幾點(diǎn)：

豐田的合理化建議制度，以及成本管理和質(zhì)量管理這一套學(xué)問，本來都是從美國(guó)汽車制造業(yè)的三大巨頭，特別是從福特公司那里學(xué)來的。但他在實(shí)際運(yùn)用上既不拘泥于老師規(guī)定的教條，也不是把三者分開采孤立地分頭員徹，而是針對(duì)自己的實(shí)際情況，結(jié)果青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國(guó)。不但超越，美國(guó)又反過來學(xué)習(xí)豐田，由此可見豐田的學(xué)習(xí)和改善能力。

徹底消除浪費(fèi)與追求最有效的生產(chǎn)方法是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的宗旨，這可以追溯至豐田佐吉的紡織時(shí)代。通過多年的試錯(cuò)與改進(jìn)，在豐田佐吉思想的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)形成豐田生產(chǎn)方式。豐田佐吉發(fā)明的自動(dòng)織機(jī)不僅僅可以不依靠人力而自動(dòng)的工作，而且能夠?qū)C(jī)器本身做出判斷，一旦發(fā)現(xiàn)殘次品就立即停止。而正是這種“一旦發(fā)生次品，機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式，奠定了豐田的精益生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)——不斷改進(jìn)、消除缺陷、保障質(zhì)量等等。豐田喜一郎，繼承了這一思想，并且在此基礎(chǔ)上，開創(chuàng)了“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的理念和生產(chǎn)方式。

• 豐田佐吉——自動(dòng)化的思想

• 豐田一貫強(qiáng)調(diào)的自動(dòng)化是“帶人字旁的自動(dòng)化”。“有人字旁的自動(dòng)化”的精神，源于豐田“鼻祖”豐田佐吉所發(fā)明的自動(dòng)織機(jī)。“有人字旁的自動(dòng)機(jī)器”在豐田是指“具有自動(dòng)停止裝置的機(jī)器”。在豐田，幾乎工廠里的每一套機(jī)器設(shè)備都裝備了自動(dòng)停止裝置。機(jī)器在正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)根本不需要人，只在發(fā)生異常情況才需要人。豐田的自動(dòng)化有兩重含義：一是機(jī)器自身的自動(dòng)化作業(yè)；二是操作者負(fù)責(zé)監(jiān)督機(jī)器，出現(xiàn)問題要馬上解決，不允許產(chǎn)生劣質(zhì)產(chǎn)品。

• “自動(dòng)化”生產(chǎn)思想包含兩個(gè)關(guān)鍵，即生產(chǎn)信息傳遞的自動(dòng)化以及生產(chǎn)的流動(dòng)化。生產(chǎn)過程實(shí)際就是生產(chǎn)信息的傳遞過程，如何使生產(chǎn)信息在生產(chǎn)中準(zhǔn)確無誤地傳遞，成為豐田所追求的最高目標(biāo)。自動(dòng)化思想目的是消除生產(chǎn)信息傳遞過程中的信息錯(cuò)誤或遺漏現(xiàn)象，其運(yùn)營(yíng)原則就是當(dāng)作業(yè)過程中發(fā)生任何異常時(shí)，機(jī)器或生產(chǎn)線自身就能夠立即做出判斷而停止運(yùn)轉(zhuǎn)，從而發(fā)現(xiàn)和消除作業(yè)中存在的隱患。

• 豐田喜一郎——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

• 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)就是“將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，提供必要的數(shù)量”，用準(zhǔn)時(shí)化來最大限度地避免生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是由豐田喜一郎對(duì)生產(chǎn)實(shí)踐中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與升華。關(guān)注微信公眾號(hào)/百家管理。

• 1938年豐田喜一郎提出了“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”思想的建廠原則，“大小三十幾個(gè)分廠，要形成有利于生產(chǎn)的合理布局”，“工廠內(nèi)的各種專業(yè)設(shè)備，要像細(xì)胞組織一樣形成緊密關(guān)聯(lián)”，他還特別強(qiáng)調(diào)“要摒棄建廠就必須建倉(cāng)庫(kù)的傳統(tǒng)”，提出了“零庫(kù)存”概念。

• 上世紀(jì)30年代，在接受《內(nèi)燃機(jī)》雜志專訪時(shí)，豐田喜一郎全面闡述了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)思想．“在汽車工業(yè)中，無論是從質(zhì)還是從量上講，材料都具有非常重要的作用。汽車生產(chǎn)僅零部件種類就有兩三千種之多，若不好好考慮原材料及零部件的準(zhǔn)備和庫(kù)存，勢(shì)必會(huì)耗費(fèi)大量資金。我認(rèn)為應(yīng)避免‘過猶不及’，也就是說，對(duì)于指定生產(chǎn)不要投人過份勞力和時(shí)間，避免出現(xiàn)浪費(fèi)和過?，F(xiàn)象。通過零部件的移動(dòng)和循環(huán)來避免‘窩工’現(xiàn)象，‘恰好準(zhǔn)時(shí)’地準(zhǔn)備好各種部件，這也是效率第一主義，甲零件準(zhǔn)備過多、過早，勢(shì)必會(huì)使乙零件過少、過慢。小到一個(gè)螺釘或螺母，所有零部件都要正好準(zhǔn)時(shí)”。

• 準(zhǔn)時(shí)化的生產(chǎn)讓“庫(kù)存”接近于最低程度，這就衍生出豐田生產(chǎn)方式的另一特征——零庫(kù)存。要在生產(chǎn)實(shí)踐中真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)非常困難，為此，豐田創(chuàng)造了一系列輔助體制，如“看板管理”方式、“倒流水”生產(chǎn)流程等，這些體制都為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)創(chuàng)造了前提條件。

二、理念成為現(xiàn)實(shí)

拉式制度是大野耐一從美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的操作流程中學(xué)到的一種生產(chǎn)方式。大野耐一在美國(guó)訪問的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，在運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)優(yōu)良的超級(jí)市場(chǎng)，當(dāng)貨架上陳列的個(gè)別商品數(shù)量減至相當(dāng)少時(shí)，才會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)，也就是說，材料的補(bǔ)充根據(jù)消費(fèi)情形而定。如果把這個(gè)原則應(yīng)用到工廠生產(chǎn)，即第一步應(yīng)該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應(yīng)的材料或零部件時(shí)（亦即已經(jīng)接近最低安全存量時(shí)），才進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)。于是大野耐一創(chuàng)立了豐田生產(chǎn)方式中最重要的理念——拉動(dòng)式生產(chǎn)，而其實(shí)施的基礎(chǔ)就是“看板”體系。

有了科學(xué)理念之后，就是一步一步地實(shí)踐。1948年，豐田開始推行拉動(dòng)式生產(chǎn)，大野耐一對(duì)此解釋說，“生產(chǎn)流程無非就是物品流動(dòng)，我是逆向思考這種物品搬運(yùn)過程的：以往一般是‘前工序?qū)⑽锲匪徒o后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量該物品的話’，那么‘前工序不就可以只生產(chǎn)被領(lǐng)走的數(shù)量’了嗎”?1953年，大野率先在機(jī)械車間引進(jìn)了“看板方式”，接著將之從組裝線、車體車間等依次向前工序推進(jìn)，1959年新建投產(chǎn)的元町工廠全部采納拉動(dòng)式生產(chǎn)，1962年，大野耐一將該方式推及全部生產(chǎn)工序，至此，豐田生產(chǎn)工廠內(nèi)基本建立了拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。

（二）多功能工

可視化管理是豐田生產(chǎn)方式的重要組成部分，所謂“可視”是指管理者或監(jiān)督者對(duì)生產(chǎn)過程一目了然，一下子就知道操作人員是否按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在進(jìn)行操作。在豐田生產(chǎn)方式中，可視化管理是與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的一項(xiàng)制度，它是實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”生產(chǎn)目標(biāo)的重要措施。自動(dòng)化就是說生產(chǎn)中發(fā)生異常，便能立刻停止機(jī)器或生產(chǎn)線，其基本要求是必須弄清楚什么是正常、什么是異常。1950年，豐田首先在發(fā)動(dòng)機(jī)組裝線實(shí)施了“燈籠方式”的可視化管理，生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)顯示綠燈；而操作人員需要幫助時(shí)，可亮起黃燈；若出現(xiàn)問題而需要徹底停止生產(chǎn)線檢查時(shí)，亮起紅燈。

（四）持續(xù)改進(jìn)

零部件企業(yè)在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮重要的作用，因此將豐田生產(chǎn)方式推廣到上游的零部件企業(yè)是豐田提升汽車質(zhì)量的重要手段。1936年，日本為了保護(hù)國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)，頒布了《汽車生產(chǎn)事業(yè)法》，根據(jù)這條法例，國(guó)內(nèi)企業(yè)不能進(jìn)口國(guó)外的特殊鋼鐵以及一些重要零部件。在保護(hù)國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，使得豐田等汽車企業(yè)必須使用國(guó)內(nèi)質(zhì)量低下的產(chǎn)品，直接影響豐田的效率與質(zhì)量，因此提高上游零部件企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率勢(shì)在必行。

大野耐一和他的團(tuán)隊(duì)建立的新的豐田生產(chǎn)方式，并非只針對(duì)特定市場(chǎng)與文化的某個(gè)公司。他們所發(fā)展出來的是一個(gè)適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的新模式，它以全新方式看待、了解與詮釋生產(chǎn)流程，它優(yōu)于大規(guī)模生產(chǎn)方式。

不過，當(dāng)時(shí)，在豐田及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機(jī)造成全球經(jīng)濟(jì)蕭條，日本尤其受到了最嚴(yán)重打擊，日本產(chǎn)業(yè)陷入混亂，所有企業(yè)都掙扎著謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發(fā)生虧損的時(shí)間比其他企業(yè)短，并且能快速恢復(fù)生產(chǎn)力。于是，日本政府主動(dòng)舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會(huì)，但是它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。

接著在1996年，經(jīng)過四年的“國(guó)際汽車計(jì)劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a(bǔ)了前一研究成果并沒有對(duì)怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田，然而基本沒有企業(yè)可以達(dá)到像豐田一樣的精益，這是因?yàn)?，他們學(xué)習(xí)的僅僅是豐田生產(chǎn)方式的形式，如看板、多功能工等等，而沒有看到這種精益背后的原則與思想。這些原則和思想是豐田在70多年的發(fā)展中逐漸形成的，甚至身在其中的豐田自己可能都沒有意識(shí)到他們的存在。但是，正是這些融入豐田的原則和思想是豐田實(shí)現(xiàn)精益的關(guān)鍵。下面兩篇論文的作者經(jīng)過在豐田多年的調(diào)查和研究，將這些隱藏的原則與思想公之于眾。

一、豐田精益生產(chǎn)的DNA

豐田生產(chǎn)體系以及在背后支撐該體系的科學(xué)方法，并不是強(qiáng)制推行的，甚至也不是有意為之，而是經(jīng)過50多年，慢慢地于實(shí)踐中自然而然形成的。Steven spear和 H．Kent Bowen經(jīng)過多年研究，在《Decoding the DNA of the Toyota Production System》詳述了豐田生產(chǎn)方式背后的四條原則，其中三條是設(shè)計(jì)規(guī)則，說明豐田如何將所有的作業(yè)流程變成一項(xiàng)項(xiàng)實(shí)驗(yàn)；另一條是改進(jìn)規(guī)則，講述豐田怎樣把科學(xué)方法傳授給組織中各個(gè)層級(jí)的工人。正是這些原則，而非人們?cè)趨⒂^工廠時(shí)所看到的具體做法和實(shí)用工具，成了豐田生產(chǎn)方式的精髓。這些原則是豐田生產(chǎn)體系的DNA。

規(guī)則一：必須對(duì)每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)詳加說明

在豐田的工廠里，對(duì)于某一項(xiàng)工作，操作工(不論新老，也不論普通員工還是主管)都遵循著一套嚴(yán)格規(guī)定的步驟。如果稍微偏離操作規(guī)程，問題就會(huì)立即顯露出來。由于能夠立即發(fā)現(xiàn)偏差，所以能馬上采取行動(dòng)，糾正錯(cuò)誤，然后再?zèng)Q定如何修改流程規(guī)定，或者對(duì)犯錯(cuò)的人進(jìn)行再培訓(xùn)，以防止差錯(cuò)再次出現(xiàn)。即使是一些復(fù)雜的、不常見的活動(dòng)，例如在新工廠培訓(xùn)非熟練工人、推出一個(gè)新車型、更換生產(chǎn)線，或者把設(shè)備從工廠的某個(gè)區(qū)域移至另一個(gè)區(qū)域等等，也是按照這條原則來設(shè)計(jì)的。

第一條規(guī)則闡述的是人們?nèi)绾瓮瓿筛髯缘淖鳂I(yè)活動(dòng)，而第二條規(guī)則解釋了工人之間的工作銜接。規(guī)則二是指每個(gè)銜接環(huán)節(jié)都必須是規(guī)范化和直接的，必須毫不含糊地明確規(guī)定涉及的人員、提供的產(chǎn)品和服務(wù)的形式和數(shù)量、每個(gè)“客戶”提出需求的方式，以及滿足需求的預(yù)計(jì)時(shí)間等等。通過該規(guī)則，每個(gè)工人與負(fù)責(zé)為他提供特定貨物或服務(wù)的員工之間，就建立起一種客戶——供應(yīng)商關(guān)系。所以，在決定由何人、于何時(shí)、把何物提供給誰(shuí)這個(gè)問題上，不存在任何灰色區(qū)域(gray zone)。當(dāng)某個(gè)工人要求得到零件時(shí)，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)來提供、要供應(yīng)多少數(shù)量以及何時(shí)交貨等等，這些都是明白無誤的。同樣，如果某人需要幫助，那么誰(shuí)應(yīng)該提供幫助、從哪里開始幫助，以及提供哪些服務(wù)等等，也都是明白無誤的。

豐田要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)供貨需求做出響應(yīng)，這進(jìn)一步降低了產(chǎn)生差異的可能性。如果涉及服務(wù)方面的需求，更是如此。當(dāng)一名工人碰到問題時(shí)，他就應(yīng)當(dāng)立即求助，而指定的幫助者則應(yīng)當(dāng)立即做出回應(yīng)，并且在那名工人的作業(yè)周期內(nèi)把問題解決。用這種方式保持了整個(gè)體系的柔性，使得系統(tǒng)的持續(xù)改善和建設(shè)性調(diào)整成為可能。

規(guī)則三：生產(chǎn)線無間斷流程

按照第三條規(guī)則設(shè)計(jì)生產(chǎn)線的時(shí)候，關(guān)鍵在于貨物和服務(wù)并不是朝著任意一個(gè)有空暇的員工或機(jī)器流去，而是流向某個(gè)指定的員工或者機(jī)器。如果由于某種原因該員工或者機(jī)器不能及時(shí)處理，豐田就會(huì)將其視為一個(gè)問題，這意味著生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)。

第三條規(guī)則不僅適用于產(chǎn)品，也適用于服務(wù)，如對(duì)求助的回應(yīng)等。舉例來說，如果座椅安裝工需要幫助，那么提供幫助的也必須是指定人員。如果該人員不能提供必要的幫助，那么他又會(huì)向自己的指定幫助者求助。在豐田的某些工廠里，這樣的援助線路可能包括3個(gè)、4個(gè)或者5個(gè)環(huán)節(jié)，涉及人員從基層的車間工人一直到高層的工廠經(jīng)理。

發(fā)現(xiàn)問題只是第一步。要持續(xù)有效地變革，人們必須知道如何變革以及誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)變革。豐田明確地指導(dǎo)員工如何進(jìn)行改進(jìn)，而不是指望他們單憑個(gè)人經(jīng)歷獲得教益。于是，就有了第四條規(guī)則。具體而言，規(guī)則四規(guī)定：對(duì)生產(chǎn)作業(yè)、工人或者機(jī)器之間的工作銜接以及流程路線所做的任何改進(jìn)，都必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下，在盡可能低的組織架構(gòu)層面施行。                                                                                                                               

以下的觀點(diǎn)主要參考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。

豐田不認(rèn)為效率就能夠保障成功，毫無疑問，沒有一家企業(yè)將泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)發(fā)揮會(huì)得像豐田一樣如此淋漓盡致。豐田與很大企業(yè)最大的不同在于，它不僅僅把員工看作是機(jī)械的一部分，而把他們看作是蘊(yùn)藏知識(shí)的知識(shí)型人才，他們都是具有豐富一線經(jīng)驗(yàn)的智慧代表。因此，豐田注重員工與組織能力的投資，贏得來自世界各地的每位員工的想法，不論是車間，還是辦公室。人類認(rèn)識(shí)的研究表明，如果人們面對(duì)非常矛盾的想法的時(shí)候，他們會(huì)給予了一個(gè)問題不同方面的見解，并且會(huì)促使有效的解決辦法產(chǎn)生。因此豐田有意在組織中培養(yǎng)各種各樣的矛盾的觀點(diǎn)，促使員工接受挑戰(zhàn)，找到適合的解決方法。尋找不同，而不是達(dá)成一致，這種文化促進(jìn)了豐田不斷產(chǎn)生創(chuàng)新的思維，這也是它領(lǐng)先對(duì)手的根本原因。   

例如，豐田涉足美國(guó)的汽車市場(chǎng)比任何對(duì)手都要晚。1984年，豐田才與通用在加利福尼亞州組建合資企業(yè)New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州開設(shè)了第一家工廠。然而，1997年在日本推出的普銳斯，這是一個(gè)巨大的飛躍。比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要早，豐田設(shè)計(jì)了混合動(dòng)力發(fā)動(dòng)機(jī)，結(jié)合了內(nèi)燃機(jī)與環(huán)保的電動(dòng)馬達(dá)。

豐田穩(wěn)步增長(zhǎng)，但它是一個(gè)偏執(zhí)的公司

你會(huì)驚訝地看到有多少人參加豐田的一次會(huì)議，即使其中大部分人是不參加討論。豐田外派的員工人數(shù)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且其高級(jí)管理人員花費(fèi)很多的時(shí)間拜訪的經(jīng)銷商。豐田還雇用了大量的多語(yǔ)種協(xié)調(diào)員，以幫助打破日本總部和國(guó)際業(yè)務(wù)之間的障礙。

豐田儉樸，但它在關(guān)鍵領(lǐng)域投資龐大

一條不成文的規(guī)則，豐田的員工互相溝通時(shí)必須保持簡(jiǎn)單的語(yǔ)言。在做總結(jié)匯報(bào)的時(shí)候，他們必須單頁(yè)紙內(nèi)總結(jié)背景資料、目標(biāo)、分析、行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)期的結(jié)果。與此同時(shí)，豐田助長(zhǎng)了復(fù)雜的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樗?ldquo;每個(gè)人都知道一切。”該公司開發(fā)了跨職能跨地域員工之間的橫向聯(lián)系系統(tǒng)；通過教學(xué)關(guān)系和指導(dǎo)創(chuàng)建科層制的垂直溝通;促進(jìn)非正式聯(lián)系，邀請(qǐng)員工加入老鄉(xiāng)、體育、愛好等俱樂部等等。豐田雖然有嚴(yán)格的等級(jí)制度，但它又給了員的充分的授權(quán)。

一旦我們認(rèn)識(shí)到，豐田的成功是這些矛盾，試圖找出協(xié)調(diào)矛盾潛在的力量。我們就會(huì)像剝洋蔥一樣：一層又一層，似乎從來沒有進(jìn)入中心。終于最后，發(fā)現(xiàn)有四股力量促使豐田的發(fā)展和改善。這些矛盾使組織更加多樣化，決策更加復(fù)雜，并威脅企業(yè)對(duì)于溝通的控制。所以，為了防止這些矛盾動(dòng)搖了豐田，豐田利用這四股力量的整合穩(wěn)定，幫助員工合理的運(yùn)作，并延續(xù)豐田的價(jià)值觀和文化。這四股力量就是，新思想的力量、設(shè)置模糊和不可能的目標(biāo)、當(dāng)?shù)囟ㄖ坪蛯?shí)驗(yàn)。

新思想的力量

許多豐田的目標(biāo)含糊不清，允許他們的員工將他們的精力投向不同的方向，并促使不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人士協(xié)作共同協(xié)作。例如，渡邊說，他的目標(biāo)是建立一個(gè)汽車，可以不污染空氣，可以防止意外事故，當(dāng)人們啟動(dòng)它的時(shí)候使人們健康和幸福，并帶給您從海岸到海岸的清新空氣。Zenji Yasuda，前豐田汽車高級(jí)董事經(jīng)理指出，“如果目標(biāo)更具體，雇員將無法發(fā)揮其全部潛力。模糊的目標(biāo)賦予研究人員開辟新領(lǐng)域的自由;尋找擁有這樣技術(shù)的未知的新供應(yīng)商;考慮下一個(gè)步驟需如何出售此類產(chǎn)品”。

豐田不僅僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上滿足當(dāng)?shù)匦枨?，而且企業(yè)的運(yùn)營(yíng)適合當(dāng)?shù)匚幕c水平。這一戰(zhàn)略推動(dòng)了豐田汽車從日本走出來，并進(jìn)入以前是其劣勢(shì)的海外市場(chǎng)。執(zhí)行本土化策略增加業(yè)了務(wù)的復(fù)雜性，但它最大程度地提高了員工的創(chuàng)造性，因?yàn)閱T工必須開發(fā)新技術(shù)，新市場(chǎng)營(yíng)銷方法和新的供應(yīng)鏈。日產(chǎn)和本田遵循同樣的策略，但他們?nèi)狈?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：在2006年，豐田提供94個(gè)型號(hào)-幾乎是日產(chǎn)與本田的三倍，日產(chǎn)3 5和本田3 0。推行地方定制也使豐田察覺當(dāng)?shù)氐目谖丁＠纾?999年當(dāng)它引進(jìn)了微型小型Yaris，豐田不得不提供先進(jìn)的技術(shù)，更安全、寬敞的內(nèi)部，以及更好的燃油效率，不辜負(fù)歐洲顧客的期望。

當(dāng)?shù)囟ㄖ剖沟秘S田不得不運(yùn)用不同方式滿足客戶。例如，在1998年豐田面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)時(shí)，豐田開發(fā)了創(chuàng)新國(guó)際多用途車（IMV）平臺(tái)。豐田工程師們?cè)O(shè)計(jì)滿足140多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者需要的制造平臺(tái)，這些消費(fèi)者來自亞洲，歐洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中東地區(qū)。IMV主要用于三個(gè)類型汽車的生產(chǎn)-卡車，微型面包車和運(yùn)動(dòng)型多用途車-豐田可以最大限度地降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本。值得注意的是，IMV生產(chǎn)線的汽車豐田首先在海外生產(chǎn)，而不是首先在日本生產(chǎn)，這形成了分散發(fā)展的生產(chǎn)訣竅，制造技術(shù)，生產(chǎn)規(guī)劃和技術(shù)。自2004年以來，IMV模式在泰國(guó)，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律賓和馬來西亞制造了自己的市場(chǎng)。IMV使豐田品牌與日本制造概念已經(jīng)無關(guān)了。許多管理人員認(rèn)為放棄這個(gè)標(biāo)簽是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗殉蔀楦哔|(zhì)量的代名詞。然而，負(fù)責(zé)銷售和亞洲生產(chǎn)執(zhí)行副總裁豐田昭夫，發(fā)起了一項(xiàng)個(gè)人運(yùn)動(dòng)，說服員工應(yīng)該用豐田制造取代日本制造。

實(shí)驗(yàn)

豐田發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)不可能目標(biāo)的切實(shí)可行的方式是要深入思考、小步前進(jìn)、并永不放棄。它首先將一個(gè)大目標(biāo)分解到管理層級(jí)。然后，實(shí)驗(yàn)，拿出新的舉措和流程處理每個(gè)挑戰(zhàn)。這種務(wù)實(shí)的做法通過創(chuàng)新帶來了許多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。例如普銳斯德開發(fā)過程。在1993年，該公司決定開發(fā)一個(gè)環(huán)保和易于使用的汽車。這個(gè)開發(fā)小組便是21世紀(jì)汽車開發(fā)小組，首先提交了一個(gè)方案，提高50 ％的燃油效率。豐田的高層管理人員拒絕了這個(gè)原型，并要求做100 ％的改善。這是無法用時(shí)顯得，即使是最先進(jìn)的汽油和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，甚至燃料電池技術(shù)。21世紀(jì)汽車開發(fā)小組別無選擇，只能利用交叉技術(shù)。果然，首臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)無法啟動(dòng)。隨后的模型只能移動(dòng)幾百米的。盡管有這些挫折，豐田并沒有停止工作，終于在1995年?yáng)|京汽車展推出了混合動(dòng)力概念車。它的管理人員知道，混合動(dòng)力技術(shù)是新興的，普銳斯不會(huì)停止他們前進(jìn)的腳步。豐田認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是值得的投資，豐田將學(xué)到很多東西的過程中。