導讀：此文從一名華為財務人的角度，給我們展現(xiàn)了一場華為從手工記賬，到世界一流財務共享服務中心的探秘之旅，現(xiàn)在他們也被稱為5天能算出華為的“家底”的一群人。
離華為發(fā)布經營業(yè)績最近的一次是2019年上半年的半年業(yè)績數據。作為一家業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)的全球化公司，要想把賬算清楚可真不容易。然而，華為的財務部門卻非常淡定，因為半年業(yè)績數據早早就準備好了！
當然，可以想象的是光鮮的背后永遠沒有輕松可言，從手工記賬到全世界一流的財務共享中心，華為財務經歷了怎樣的過程？
此文從一名華為財務人的角度，給我們展現(xiàn)了一場華為從手工記賬，到世界一流財務共享服務中心的探秘之旅，現(xiàn)在他們也被稱為5天能算出華為的“家底”的一群人。正文現(xiàn)在開始！
我的第一個崗位是費用報銷會計。2000年的時候還沒有SSE系統(tǒng)，所有的費用報銷都是紙面單據傳遞，每個會計的桌面都是單據如山。每天早上，一踏進辦公室，我們就要在成堆的單據中，翻找出自己需要處理的，靠的是運氣，拼的是人品。
我們忍無可忍，大家約定好，哪個單據放在哪個筐，哪類憑證傳遞給誰，做好記錄。想法很美好，可一運行起來，發(fā)現(xiàn)只要有其他部門的同事來我們辦公室走一遭，在筐里搜羅一通，一切又亂套了。
更讓人發(fā)愁的是，有些員工的單據攢了很長時間才想起來報銷，票據丟了不少，剩下的也貼得很亂，發(fā)票也五花八門，不符合基本的財務制度。可每一張發(fā)票我們都必須對得上，哪怕只是一張公交車票五毛錢、一塊錢，都不能錯，我們就拿著計算器一遍又一遍地算。最崩潰的是正在算的時候電話進來了，有人咨詢你問題，那就完了，全部都要重來。
發(fā)現(xiàn)單據不合規(guī)的情況，我們要和員工溝通扣減報銷金額，遇到對方發(fā)脾氣，還要安撫他們。有段時間我特別怕給員工打電話，但不打又不行。記得有好幾次我和員工核實票據，對方回憶不起來，加上工作壓力也挺大，就直接在電話里噼里啪啦對著我爆發(fā)了，我心里特別憋屈，忍不住掉眼淚。那陣子真的覺得堅持不下去了：我有必要受這個委屈嗎？
我至今還清楚地記得主管的回答，她說：“你說的都對，但你想過怎么改變嗎？如果因為這個而放棄，那你以后不管到哪里，再遇到困難，第一反應可能都會是放棄。”這席話把我從苦悶和抱怨中拉了出來。從此我再也沒去挑什么工作，在每個部門都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管后，我也這樣開導碰到困難的員工。其實，在逆境中，成功者只不過比失敗者多忍耐了一分鐘，多走了一步路。
后來，我們上了SSE的平臺，教著員工自己填寫費用報銷類型、及時報銷，再后來開始推行“先付款后審單”，總算把費用報銷秩序慢慢建立起來了。如今，員工通過二維碼掃碼就可以很方便地傳遞單據，會計處理的時間縮短為平均2.6天。
回憶起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌狀態(tài)，我們也感嘆，這么多優(yōu)秀的本科生、研究生，投入到費用報銷這些看似簡單的崗位上，才造就了今天業(yè)界領先的SSE。這些高素質的人才，能跳出問題的表面，更系統(tǒng)地、創(chuàng)造性地解決問題。因此我認為，企業(yè)一定要敢投入，給人才以責任和機會。能把簡單的事情做出不簡單的結果，就是人才。
當時雖然做得很辛苦，但我們的報告經常延遲發(fā)布，好不容易拿出的報告還老被挑戰(zhàn)。
有一次，預算主管拿到最新的報告問我：“俄羅斯的項目已經落單了，為什么還沒有算進去？”我當下根本沒辦法回答，好不容易找到財務經理核實，他抱歉地說：“對不起啊，我給你的數據是兩個月前的，因為這兩個月我沒到俄羅斯，還沒來得及做賬。”
還有一次，我們的報告發(fā)布后，不停的有人來找我，說報告數據有問題，有個項目的收入不對。然后我們分析了一下，發(fā)現(xiàn)這個合同一根光纜竟拆分了很多的收入，原本項目是虧的，可是這根光纜一發(fā)貨驗收，項目就盈利了。前端給的數據錯了，我們不知道，也沒有手工調賬，結果誤導了大家。
那時候我是總賬的部長，聽到大家吐槽，心里很不好受。數據質量實在太差了，盡管很多問題不是我們的原因造成，但報告是我們發(fā)布的，大家的第一反應就是財務沒有做到位。
那么，我們能做些什么呢？思來想去，我們覺得只管算賬已經不夠了，必須跳出自家“一畝三分地”，于是專門成立了一個十幾個人的“找茬小分隊”，負責審核各個地方報過來的數據，架上望遠鏡、顯微鏡，去查前端哪里可能有問題，然后去手工調賬。
但坦率講，收效不大，只靠財務在后面堵是不行的，這就好比長江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝臟水。也是從那時候開始，我們意識到，要么痛苦一輩子，要么主動擁抱挑戰(zhàn)，到前端去解決數據質量問題，把整個流程打通。
引入外部審計師后，這種愿望就更強烈了。“這么大筆費用你們干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多長？”當時的我們只能看到數據結果，但看不到數據背后的業(yè)務，審計師連珠炮式的問題，我常常一個都回答不了，只好到處打電話“騷擾”業(yè)務部門。
那時候，審計師要在我們提供的財報初稿上做出大量的數據調整，有些差異連我們自己都不明白為什么要調整，甚至連財務報告的附注，都是審計師幫我們寫的，因為我們完全不知道應該從什么角度，以什么樣的尺度來陳述我們的財報。我至今還記得，2001年集團財報審計完成后，我花了連續(xù)兩周的時間才搞清楚所有審計調整的業(yè)務原因及數據邏輯，當我用整整一天的時間敲完長達四十多頁的審計調整說明后，才發(fā)覺胳膊都酸得抬不起來了。不過也松了口氣，再也不用擔心第二年沒有人講清楚這么多審計調整的原因了。
ERP實施和共享之后，賬務有了統(tǒng)一的IT和組織，但我們和業(yè)務仍然沒有擁抱在一起，賬務仍然解釋不清楚數據背后的業(yè)務邏輯，業(yè)務也不關心賬務的訴求，各種問題還是層出不窮。
比如，我們跟客戶簽訂的協(xié)議是一個億，系統(tǒng)注明我們已經發(fā)了價值一個億的貨，本來財務要跟客戶開一個億的發(fā)票，收回一個億的應收賬款，可客戶后來做了合同更改，只收了三千萬的貨，業(yè)務卻沒有做合同更改，系統(tǒng)里留的還是要收回一個億的記錄。作為財務，我們要還原真實的利潤，每個節(jié)點都要一遍遍去問，是不是要做合同更改？項目關閉了存貨是不是處理了？分包商的預付款是不是該收回來？大家都很痛苦。
還有一次，任總去拜訪沙特的客戶，臨走時，客戶滿臉疑惑地問：“華為公司為啥只干活不收錢？”任總把原話帶給財務，沒有批評，沒有點評，就是這句話讓整個應收團隊抱頭痛哭。實際情況是，貨從國內發(fā)到沙特華為，沙特華為再交給客戶。我們要先和客戶談好單價，然后再根據每個站點實際使用的數量來算，要開多少票，回多少款。可我們做完了交付，沒有和客戶一個站點一個站點確認數量，等開票時傻眼了，不知道數量是多少，這票怎么開？
2007年啟動的IFS變革，讓我們從泥沼中拔出腳來。IBM的顧問幫華為搭建起財務的作業(yè)體系，就像修了一條自來水管道，讓每個業(yè)務人員知道自己的哪些動作要被記錄，哪些信息要傳遞給財務并體現(xiàn)在財務報告上。這些業(yè)務流和數據流，只需要沿著既定的管道往下流就可以了。當然，業(yè)務知道了每個節(jié)點的要求還不夠，由于沒有涉及具體的規(guī)則細節(jié)，數據質量問題還是沒有得到很好的管理。也就是說，自來水管道雖然建好了，但是里面流的是臟水，這就衍生出2013年底公司推行的財報內控項目——我們引入了KCFR（Key Control over Financial Reporting）概念，從財報結果往前看，梳理出影響財報結果的前端業(yè)務流程關鍵活動，建立起相應的測評指標，聯(lián)合業(yè)務一起例行監(jiān)控、改進，逐步落入到前端流程，業(yè)務的語言和賬務的結果建立起了關聯(lián)。
也是從這個時候開始，業(yè)務的手才終于和我們的手握在了一起。業(yè)務開始明白，財務報告不是財務一個部門的作品，而是公司所有人共同的作品，他們任何一個不經意的動作都會對財務產生影響。他們主動跟我們一起解決問題，想辦法在前端業(yè)務設計時，滿足我們的訴求，一起做出全世界最真實的財報。
回首過去，賬務組織與公司共同發(fā)展，歷經艱辛與磨難，收獲成功與經驗，攻下了一個個城墻口。賬務組織這么多年來的進步和發(fā)展，是幾代賬務人持續(xù)奮斗，勇于創(chuàng)新的結果，也是華為公司擁抱挑戰(zhàn)，砥礪前行的縮影。
展望未來，公司規(guī)模持續(xù)增長，新業(yè)務、新領域、新商業(yè)模式層出不窮，如何準確反映業(yè)務，高效支撐業(yè)務成功？如何確保規(guī)模增長下的財報穩(wěn)??？如何真正實現(xiàn)敢于堅持原則，并且善于堅持原則，在服務中做好監(jiān)控，支撐業(yè)務成功？如何還原一本最真實的賬，助力業(yè)務多打糧食，成長為ICT行業(yè)最佳賬務實踐組織？這一切都需要我們一起去找到答案。我們唯有不斷擁抱挑戰(zhàn)，才能走得更遠。
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