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目標清晰
這似乎是老生常談，但其實很多人設(shè)定的目標都是假的，根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標，定義的很有道理。當(dāng)訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數(shù)。然后通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
同樣的，相信大多數(shù)員工的績效目標設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是做了什么事情，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評價或晉升？
如果回答不出來，就說明員工的績效目標設(shè)定的不夠清晰。
目標都沒設(shè)定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
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賞罰分明
當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。
護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于目標清晰和職責(zé)明確來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團伙，不應(yīng)該講誰是誰的人，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
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<p style="margin: 0px 16px; padding: 0px; max-width: 100%; clear: both; min-height: 1em; font-family: -apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " helvetica="" neue",="" "pingfang="" sc",="" "hiragino="" sans="" gb",="" "microsoft="" yahei="" ui",="" yahei",="" arial,="" sans-serif;="" font-size:="" 17px;="" letter-spacing:="" 0.544px;="" text-align:="" justify;="" color:="" rgb(62,="" 62,="" 62);="" box-sizing:="" border-box="" !important;="" overflow-wrap:="" break-word="" !important;"="">“目標清晰，職責(zé)明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質(zhì)，做不到的話在組織內(nèi)部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。
