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以客戶為中心的華為員工，倒是真的不吝惜時間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把壞了的產(chǎn)品換回來，通過售后服務(wù)去彌補(bǔ)質(zhì)量帶來的問題。
但這就如同一個死循環(huán)，以客戶為中心是華為的核心價值觀，但產(chǎn)品質(zhì)量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。
那時候，Mars剛剛進(jìn)入華為兩年，還算是一個“新兵”。但公司的快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機(jī)會。“公司在高速發(fā)展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會。”
從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板，以及一趟一趟來回飛的機(jī)票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會的“獎品”。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設(shè)，時時刺激著每一位當(dāng)事人。
這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點。但質(zhì)量體系的建設(shè)，則是一個更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。
第一階段，基于流程來抓質(zhì)量
2000年的華為，將目標(biāo)鎖定在IBM，要向IBM這家當(dāng)時全球最大的IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程和集成供應(yīng)鏈ISC體系。
那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。
IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。
第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性。
第二個階段，基于標(biāo)準(zhǔn)抓質(zhì)量
隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運營商多，標(biāo)準(zhǔn)也多。
華為在為不同的運營商服務(wù)時，需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi)的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)量好不好，是有一套詳細(xì)的量化指標(biāo)，比如接入的速度是多少，穩(wěn)定運行時間是多少，等等。
在幾年前，業(yè)界有新手機(jī)發(fā)布的時候，在不同的國家都要有不同的發(fā)布時間，原因在于每個國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同，手機(jī)廠商就必須要針對不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機(jī)，而這完全基于這些年對于標(biāo)準(zhǔn)的摸索。
這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量管理的作用。
隨著歐洲業(yè)務(wù)成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“。在這個階段，在流程基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量的要求，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。
第三個階段，基于文化抓質(zhì)量
接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質(zhì)量有了更深入的理解。
在拓展歐美市場時，只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通，在日本客戶看來，即使是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。
工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個大的質(zhì)量體系，更需要一個企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細(xì)血管，所有員工對質(zhì)量有共同的認(rèn)識，才可能向“零缺陷”推進(jìn)。
2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的“十一屆三中全會”。會后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當(dāng)禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。
這是華為質(zhì)量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個人在工作的時候，都要做到?jīng)]有瑕疵。
客戶的需求在變，沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。
第四個階段：基于客戶體驗的閉環(huán)質(zhì)量管理體系
完成了流程、標(biāo)準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。
日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。
基本型需求是顧客認(rèn)為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能，比如手機(jī)的通話功能，當(dāng)其特性不充足時，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。
期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的。
興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時，并且是無關(guān)緊要的特性，則顧客無所謂，當(dāng)產(chǎn)品提供了這類需求中的服務(wù)時，顧客就會對產(chǎn)品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。
圍繞客戶滿意度，華為的質(zhì)量建設(shè)進(jìn)入第四個階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系。
這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為在2016年獲得了“中國質(zhì)量獎”。
如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界最好，盡快改進(jìn)；
05 質(zhì)量成敗在于文化
在華為人看來，創(chuàng)新要向美國企業(yè)學(xué)習(xí)，質(zhì)量要向德國、日本的企業(yè)學(xué)習(xí)。在華為的大質(zhì)量觀形成過程中，與德國、日本企業(yè)的對標(biāo)起到關(guān)鍵作用。
德國的特點是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產(chǎn)品實現(xiàn)全過程，致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國強(qiáng)調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，特別關(guān)注規(guī)則、流程和管理體系的建設(shè)；德國有統(tǒng)一、齊備的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其發(fā)布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進(jìn)過程的前半段，是以流程、指標(biāo)來嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量體系。
再看日本，特點則是以精益生產(chǎn)理論為核心，減少浪費和提升效率，認(rèn)為質(zhì)量不好是一種浪費，是高成本，強(qiáng)調(diào)減少浪費（包括提升質(zhì)量）、提升效率、降低成本。與德國的“標(biāo)準(zhǔn)為先，建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是，日本高度關(guān)注“人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，強(qiáng)調(diào)員工自主、主動、持續(xù)改進(jìn)，調(diào)動全體員工融入日常工作的“改善”，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行，持續(xù)不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導(dǎo)向的質(zhì)量閉環(huán)。
一個企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認(rèn)為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術(shù)”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。
任正非在外界很少公開露面，但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠(yuǎn)不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”。
縱觀全球質(zhì)量管理科學(xué)的發(fā)展，大致可分為四個階段：
第二階段是基于數(shù)理統(tǒng)計的質(zhì)量預(yù)測；
第四階段是“零缺陷”質(zhì)量文化。
如今，華為以客戶體驗為中心的質(zhì)量體系，或許會成為質(zhì)量管理的第五個階段。
從第四個階段開始，質(zhì)量管理從制度層面進(jìn)化到文化層面。質(zhì)量的保證，不能依賴于制度和第三方的監(jiān)管，這樣的質(zhì)量會因人而異，也不可延續(xù)。而文化，即全員認(rèn)同的質(zhì)量文化，體現(xiàn)在每一個人的工作中。
文化的形成是一個慢工程。近幾十年的業(yè)界潮起潮落，不斷有新的風(fēng)口，但華為一直是一家很樸素的公司，提出了“腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者”的口號。用任正非的說話，華為公司這只“烏龜”，沒有別人跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業(yè)世界領(lǐng)先。
任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的沖擊，但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如，消費者行業(yè)變化大，將來也可能會碰到一些問題，所以華為一再強(qiáng)調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞，扎扎實實把質(zhì)量做好。
“文化的變革才是管理變革的根本。大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化。” 華為消費者BG手機(jī)質(zhì)量與運營部長Mars在接受記者采訪時說。
具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化，就是將“一次把事情做對”和“持續(xù)改進(jìn)”有機(jī)結(jié)合起來，在“一次把事情做對”的基礎(chǔ)上“持續(xù)改進(jìn)”。“不斷反思，不斷構(gòu)建我們的體系，堅持不放過問題的意識，文化是根本的。”Mars總結(jié)道。
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