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誰指導(dǎo)了企業(yè)的革命性突破？
把統(tǒng)計(jì)學(xué)原理應(yīng)用到質(zhì)量管理的戴明，
在理論上做了哪些有效努力？
豐田汽車主席當(dāng)年領(lǐng)取日本管理最高獎(jiǎng)——“戴明獎(jiǎng)”時(shí)，聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義！”
日本在上世紀(jì)50年代，發(fā)現(xiàn)了威廉.愛德華.戴明(W.EdwardDeming)，并以全面質(zhì)量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生產(chǎn)率的14點(diǎn)。
戴明認(rèn)為，通過降低設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的不確定性提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價(jià)格占領(lǐng)市場，企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展。并且，組織不應(yīng)被以前的文化所限制，應(yīng)該進(jìn)行劇烈改革，只有這樣才能全面提高產(chǎn)品質(zhì)量?；诖耍?ldquo;戴明14點(diǎn)”成為全面質(zhì)量管理的重要理論基礎(chǔ)，對ISO9000的提出也有一定的推動(dòng)作用。
關(guān)于質(zhì)量的具體改進(jìn)，戴明提出PDCA循環(huán)(即“戴明環(huán)”)：計(jì)劃(PLAN)、執(zhí)行(DO)、檢測(CHECK)、行動(dòng)(ACTION)。這個(gè)循環(huán)沒有終點(diǎn)，周而復(fù)始。整個(gè)企業(yè)是大環(huán)，各部門是小環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，不停旋轉(zhuǎn)，螺旋上升。
我進(jìn)一步解釋，近些年，國企忙于改制，由于很多管理者的短期行為，在質(zhì)量管理上比民營企業(yè)做得還差。中國企業(yè)家有一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：全面質(zhì)量管理已經(jīng)過時(shí)，現(xiàn)在進(jìn)入1SO9000認(rèn)證時(shí)代。這完全錯(cuò)誤。ISO9000是一個(gè)文檔程序標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)施它還要做細(xì)致的工作，還要靠全面質(zhì)量管理具體的工具去實(shí)施。中國這些年通過認(rèn)證的公司也不少，可又有幾家是按照ISO9000文檔程序和標(biāo)準(zhǔn)去做呢？一個(gè)好端端的全面質(zhì)量管理在中國砸鍋了，ISO9000威信也不高，也到了砸鍋的邊緣。一年多前，國家認(rèn)檢委就把6家認(rèn)證機(jī)構(gòu)的資格取消了。
據(jù)此，何曉群提出如下建議：中國企業(yè)要扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)全面質(zhì)量管理。ISO9000是好東西，但是必須把程序標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)。六西格瑪與此也不矛盾，做過全面質(zhì)量管理后就能為六西格瑪管理打下良好的基礎(chǔ)。21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，企業(yè)家切忌浮躁、好高騖遠(yuǎn)，不要熱衷于尋求什么靈丹妙藥。
這正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質(zhì)量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個(gè)公司的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。
哈默：流程至上
邁克爾.哈默(MichaelHammer)在全球掀起一股流程再造狂飆，據(jù)稱，到1995年，有關(guān)公司再造工程的咨詢業(yè)務(wù)總額高達(dá)500億美元。最經(jīng)典的案例是IBM，它通過流程再造，實(shí)現(xiàn)一個(gè)通才代替多個(gè)專才，減少了90%的作業(yè)。
《再造流程》中，哈默和錢皮指出，美國經(jīng)歷了目標(biāo)管理、Z理論、追求卓越等，但無一例外，未能實(shí)現(xiàn)美國經(jīng)濟(jì)競爭力的飛躍。所以，應(yīng)當(dāng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間中，改造原有業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)未來生存發(fā)展。
流程再造的程序包括四點(diǎn)。
第一、設(shè)立再造的管理團(tuán)隊(duì)，在人力資源上做足保障。
第二、充分認(rèn)識(shí)原有流程，分析其功能障礙，流程各環(huán)節(jié)重要程度，流程設(shè)計(jì)的可行性。
第三、利用頭腦風(fēng)暴法、逆向思維等設(shè)計(jì)頂尖流程改進(jìn)方案。
第四、企業(yè)再造方案系統(tǒng)化。
世界管理理論界幾乎達(dá)成一個(gè)共識(shí)，企業(yè)流程再造適合三種企業(yè)：面臨危機(jī)的企業(yè)；潛伏危機(jī)的企業(yè)；欲搶占下一輪競爭絕對優(yōu)勢的企業(yè)。
我對哈默的革命性作如下闡釋。首先，哈默提出業(yè)務(wù)流程概念，并且認(rèn)為，流程再造的核心不是“再造”，而是“流程”。其次，徹底反思從前的管理理論框架，完全以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。再次，強(qiáng)調(diào)整體性?，F(xiàn)代管理最早起源是亞當(dāng).斯密的勞動(dòng)分工、人員專業(yè)化。與“分工”相對，哈默的“合工”思想要求員工和管理者要掌握多項(xiàng)技能。最后，哈默強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性思維。他把信息技術(shù)與管理結(jié)合在一起，把整體性思維利用到業(yè)務(wù)流程，以客戶利益為中心，兼顧利益相關(guān)者(比如員工、股東)。
“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”的流程再造在中國也有市場。我舉例說，海爾的價(jià)值鏈管理，實(shí)際上就是業(yè)務(wù)再造流程的模式。2000年之前，海爾網(wǎng)頁上有組織結(jié)構(gòu)圖，到2001年就換成了價(jià)值鏈。改變傳統(tǒng)很困難，從安全到“不安”，會(huì)有本能的反抗，但不能因噎廢食。他認(rèn)為，中國企業(yè)運(yùn)用流程再造主要在兩個(gè)層面——在行業(yè)層面，可以解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的東西，如重復(fù)投資；在企業(yè)層面，可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短流程。
關(guān)于局限性，我認(rèn)為主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：流程再造投資多，風(fēng)險(xiǎn)大；受企業(yè)發(fā)展的限制，主要解決分工過細(xì)的問題，而中國很多企業(yè)主要問題是職責(zé)不明確，分工不細(xì)，如果實(shí)施流程再造，就需要解決兩個(gè)方面的問題，其難度可想而知。另外一個(gè)非常重要的問題是，運(yùn)用流程再造不能解決所有的問題，它只能在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
像所有管理思想一樣，只有把握精髓，才能活學(xué)活用。周衛(wèi)中說：哈默流程再造的精髓主要有兩點(diǎn)：其一，系統(tǒng)性思考。國企改革中，不能股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理只改股權(quán)結(jié)構(gòu)，薪酬制度不合理只改工資結(jié)構(gòu)。“對癥下藥”往往導(dǎo)致“周身不暢”。其二，觀念創(chuàng)新。不能穿著新鞋走老路。比如前一段國企向海內(nèi)外公開招聘副總經(jīng)理，就很讓人費(fèi)解，為什么不招聘總經(jīng)理？資產(chǎn)流失的擔(dān)憂可以理解，但這個(gè)問題可以通過公司治理來控制。來自法國雷諾公司的巴西人卡洛斯.戈思能為日產(chǎn)帶來翻天覆地的變化，就是因?yàn)樗鋈债a(chǎn)總經(jīng)理，掌實(shí)權(quán)，并且沒有過多文化上的顧慮。
