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雖然說技術(shù)團隊，但不得不從公司整體角度開始說，因為技術(shù)團隊的氛圍和公司整體密不可分。
一、從公司業(yè)務(wù)出發(fā)，業(yè)務(wù)方向是技術(shù)驅(qū)動還是業(yè)務(wù)驅(qū)動，技術(shù)的壁壘和難度都對技術(shù)團隊提出不同的要求。比如無人車、機器人領(lǐng)域，需要很前沿的技術(shù)驅(qū)動，團隊自然需要籠絡(luò)高精尖人才，塑造 Lab 氛圍，人員需要少而精，薪資應(yīng)該具有很強競爭力。如果是業(yè)務(wù)驅(qū)動，技術(shù)為業(yè)務(wù)服務(wù)，則需要技術(shù)團隊充分理解并認同行業(yè)，做好技術(shù)保障，能夠應(yīng)付業(yè)務(wù)發(fā)展所帶來的技術(shù)挑戰(zhàn)，在行業(yè)內(nèi)能夠形成自己的比較優(yōu)勢，引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
二、公司領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)的理解和定位。這一點也非常重要，因為打造一個好的技術(shù)團隊，需要來自公司決策層面的支持，很多初創(chuàng)公司，老板并非技術(shù)背景，對技術(shù)的認知和理解僅僅是花錢就能做到，關(guān)注度不夠，甚至在預(yù)算和人員方面存在短視，引用著名互聯(lián)網(wǎng)人馮大輝的金句，「技術(shù)總是在短期被高估，在長期被低估」。這句話各人理解可能不同，我理解的意思是，剛開始創(chuàng)業(yè)，技術(shù)的重要性不言而喻，需要從0到1，從無到有，那句「萬事俱備，就缺一個程序員」的搞笑段子并不是憑空而來，很多有了 idea 的老板，就認為找?guī)讉€程序員把想法落地就萬事大吉。其實長期來看，做大的公司，并不是一開始技術(shù)多么好，都是在后面持續(xù)發(fā)力，芝麻開花節(jié)節(jié)高才有了最后的結(jié)果，無論是阿里、京東還是華為，后續(xù)長期的、不斷加大的技術(shù)投入和積累是他們立于不敗之地的不二法則。
提到技術(shù)團隊就不得不提到公司的產(chǎn)品定位。
三、對于創(chuàng)業(yè)公司來說，通常 CEO 就是公司第一個產(chǎn)品經(jīng)理，從第一個版本上線，不斷進行產(chǎn)品的迭代，這里面包含功能的增加、優(yōu)化、甚至對產(chǎn)品大方向做出調(diào)整的情況也有。公司失敗通常是因為產(chǎn)品的失敗，而技術(shù)失敗的情況比較少，當(dāng)然，這并不是說技術(shù)就不重要，在同樣正確的創(chuàng)業(yè)方向上，技術(shù)扎實穩(wěn)定，迭代速度快的公司干掉對手的幾率要大得多。
四、產(chǎn)品和技術(shù)通常是兩個互相依賴，互相制約的團隊，如何梳理好產(chǎn)品和技術(shù)團隊的合作流程、權(quán)責(zé)界限，協(xié)調(diào)好這兩個團隊的關(guān)系，對一個公司來說非常重要。這里我想到了一個兒時經(jīng)常玩的游戲，就是把一個人的左腿和另一個人的右腿綁在一起去比賽看哪一組先到終點，產(chǎn)品和技術(shù)就是這樣，配合不好，相互掣肘，步調(diào)一致，才能快速前進。這通常需要CTO或者產(chǎn)品技術(shù)VP來做出很好的規(guī)劃。
五、產(chǎn)品方面常犯的問題是功能的堆積，導(dǎo)致產(chǎn)品越來越復(fù)雜，技術(shù)團隊非常忙碌，但缺乏一定的數(shù)據(jù)分析工具，只是為了做而做，究竟帶來了多大的效果，投入產(chǎn)出是否合理，這方面并沒有人去主動思考。這也應(yīng)了那句老話，「不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰」，產(chǎn)品的定位更多的應(yīng)該是思考，而不是有做不完的產(chǎn)品，讓技術(shù)團隊忙得昏天黑地，但產(chǎn)品中沒有一點創(chuàng)新和前瞻，都是在跟風(fēng)，那被競爭對手甩幾條街也是正常的結(jié)果。
接下來說說技術(shù)團隊內(nèi)部的事情。
六、流程梳理，規(guī)范制定永遠是第一位的，對于團隊中的開發(fā)、測試、運維等等角色，需要有一套流程來固化大家的分工合作。這里面有需求管理、技術(shù)方案管理、進度管理、問題跟蹤、測試流程、上線發(fā)布流程等等，有的需要用工具來協(xié)助，有的要作為規(guī)章制度固化，有的則只需要團隊內(nèi)部人員的默契和約定俗成來解決。這套流程并不是一成不變的，需要根據(jù)公司的發(fā)展，需求的緊急程度，團隊規(guī)模來做出不斷調(diào)整和優(yōu)化。團隊小的時候吼一嗓子就都知道了，團隊大了則需要完善的流程和制度來控制。
七、關(guān)于流程，需要補充的是，每個公司和團隊都有適合自己的流程，這和很多變量都有相關(guān)性，只要能把事情有效推進，成員合作順暢，團隊有戰(zhàn)斗力和凝聚力，那就是好的流程。切勿盲從大公司或者行業(yè)其他公司的所謂 best practice， 即使是成功的經(jīng)驗，也不一定能隨便拷貝。比如說，很多新近的軟件工程方法，其實在很多初創(chuàng)公司并不適用，有的會帶來成本的激增，有的缺乏足夠的人才支撐，有的降低了效率，不一而足。當(dāng)然，對于各種軟件工程方法，都應(yīng)該有敏銳的視角，這里面有敏捷、看板、每日構(gòu)建、持續(xù)集成、測試先行、devops、容器技術(shù)應(yīng)用等等，這些都相當(dāng)于工具箱，在需要的時候能知道有這些工具可供使用，但具體如何用，需要有經(jīng)驗的技術(shù)核心決策團隊一起來進行裁剪。總之，舒服就是最好。什么，你問我舒服不舒服怎么知道？這當(dāng)然需要技術(shù)管理者有靈敏的嗅覺，能夠分辨什么是 bad smell。
八、位得其人，人盡其才。知人善任永遠是重中之重，選擇合適的人放在合適的位置，并讓他/她發(fā)揮出盡可能大的作用，這對于一個組織的管理者就成功了一大半。建立自己的骨干團隊，關(guān)鍵位置上都有過硬的人來獨當(dāng)一面，對于管理者來說會輕松很多。而且所有公司問題的根源，幾乎都可以歸根到人這個問題上，取決于是否把正確的人放在了正確的位置上。這一點沒什么可說的，需要有長期的積累和實踐，更反映管理者的情商。
最后，拋開公司內(nèi)部管理，面對整個社會和行業(yè)，也應(yīng)該有自己的思考，了解國家和社會的大趨勢，更容易捕捉到所謂的「風(fēng)口」和趨勢，了解行業(yè)，能夠?qū)驹谛袠I(yè)內(nèi)的狀況有更加清楚的認識和思考，反過來影響戰(zhàn)略和決策，這需要保持和公司董事長/CEO/股東之間的良性互動，加深相互理解和對公司戰(zhàn)略的認同。
以上，是一個技術(shù)管理人的階段性思考，共勉。
