“UR堅信“沒有不好的市場，只有不好的公司，UR以最快的速度、最合理的價格，讓消費者享受到最新的潮流。”
——UR創(chuàng)始人李明光
因為前導期短，可快速反應，當采用訂貨制的服裝企業(yè)生產(chǎn)當年秋冬款的時候，UR正在生產(chǎn)當年春夏款。UR主打款多量少原則，一年研發(fā)2萬款，而ZARA每年大約有1.2萬款。
目前UR 90%的訂單都是外發(fā)，而UR對于質(zhì)量的要求非常嚴苛，出品必須都是國家優(yōu)等品。據(jù)UR負責供應鏈管理的鐘總介紹，每次到查貨的時候，很多供應商都會抱怨：明明是快時尚產(chǎn)品，為什么還要對細節(jié)要求那么多。
由于快時尚“款多量少”的特征，UR大部分的外發(fā)工廠的規(guī)模較小，500個車位的工廠已經(jīng)算是規(guī)模較大的工廠了，而小規(guī)模的工廠在生產(chǎn)管理上有很多的不足或是并沒有做到精益求精！而作為品牌方而言，單純靠查是解決不了所有問題的。
據(jù)鐘總介紹，對于產(chǎn)品質(zhì)量管理上，UR已經(jīng)有了兩大規(guī)劃：
成立SQE團隊，幫助UR的供應商搭建質(zhì)量體系，所有產(chǎn)品從一開始就做對，而不是品牌方查貨的時候再去糾錯。
建立成衣質(zhì)量提升手冊，把常見的工藝問題、生產(chǎn)技巧等等都梳理整理，作為員工作業(yè)標準。
在考察了愛依服、以純、卡賓等等品牌的快反模式后，李明光認為目前國內(nèi)并沒有UR想要的快反模式，而他為UR制定的快反目標是：從設計到門店10天完成！雖說10天的快反周期近乎苛刻，但這個目標也并非可望不可及。
UR之前的生產(chǎn)訂單分為2種：計劃單和應急單，而在極速供應鏈體系中，全部計劃單將改為應急單，另外還有一類訂單稱之為“極速單”，極速單從設計到門店的周期只需15-20天。
與目前很多國內(nèi)品牌講的快反理念不同，UR的快反不僅僅局限于生產(chǎn)制造端，而是指從設計研發(fā)到門店的整個周期。
據(jù)鐘總介紹，要做到極速供應鏈，必須從研發(fā)設計開始貫徹極速的概念，每個版師從設計每一道工藝的時候，就要考慮量產(chǎn)的速度。IE工程師可以跟著版師一起邊做邊改良，未來UR的每個版師都必須具備IE的意識。
鐘總舉了個生產(chǎn)中很常見的問題，通常在生產(chǎn)之前都要求做產(chǎn)前版，大部分人的想法是版師做的版不一定適合量產(chǎn)，所以工廠再做一次，最后再和版師確認一次。但是，要想達到極速，版師就必須從一開始就將版型改良好，從源頭解決問題。
女裝生產(chǎn)有很多標準部件，據(jù)鐘總介紹，目前UR也在探討怎么建立標準版型庫、標準部件庫。將領子、袖子等部件模塊化、信息化，設計師只需在數(shù)據(jù)庫中去匹配，甚至于未來的供應鏈可以提前備部分領子、袖子、褲袋等部件，在需要生產(chǎn)的時候快速組裝成衣。
目前服裝行業(yè)有一些品牌在運用RFID技術實現(xiàn)追蹤訂單和工人的生產(chǎn)效率，但對于90%的訂單依賴于外發(fā)工廠的UR，顯然，大部分供應商也不愿意投入成本。據(jù)鐘總介紹，UR正在進行智能跟單系統(tǒng)的研發(fā)，只用二維碼和智能手機實現(xiàn)對訂單的實時追蹤。一旦訂單有異常，坐在總部辦公室就可以實現(xiàn)快速決策處理，快速響應。
每個品類、每個系列的貨都有一個快反小組，包括設計師、版師、跟單、質(zhì)量人員，類似淘寶的客服及時響應，這個快反小組也能快速決策、快速處理異常訂單。
對于供應商而言，拿起手機，就可以按照流程自主處理異常訂單，如同淘寶的退貨系統(tǒng)，每個人都可以自主辦理退貨。
①構建JIT流水線，快速提升產(chǎn)量及品質(zhì)
②做好PMC及產(chǎn)前準備，縮短生產(chǎn)周期至5~7天
③面料提前預測，零庫存?zhèn)湄洠蛟炜焖俟?/span>
④阿米巴模式的導入，車間通過激勵機制，直接面對客戶負責
UR有人求教郎咸平什么生意好做，郎說什么都好做，你只要抓住行業(yè)本質(zhì)就行了。這句話給李明光印象深刻，「我認為服裝行業(yè)的本質(zhì)就是時尚，你抓住時尚，就永遠有生命力。」
采用訂貨制的服裝品牌，年初春裝剛上市，已經(jīng)在做當年秋冬裝了。能創(chuàng)造時尚趨勢的服裝品牌，是極少數(shù)的。預測趨勢失敗的話，意味著積壓的庫存。
快時尚的一個重要特征是快，能夠把最新的時尚潮流，以最快速度擺在店鋪，這背后需要精細運營快速周轉的供應鏈體系支撐，光貼個Logo根本無濟于事。 UR一開始是采取從成衣批發(fā)商處進貨的模式，每周開會分析總繞不開三個問題：
第一是質(zhì)量不好，畢竟批發(fā)商不在乎；
第二是碼數(shù)不穩(wěn)定，供應商五花八門；
第三是產(chǎn)品，與外面小店同質(zhì)化嚴重；
李明光覺得要有核心東西，于是搭建設計部，但款多量少供應商不愿意生產(chǎn)，于是又開了一家工廠，逐漸形成集研發(fā)設計、生產(chǎn)、倉儲、物流于一體的垂直化服裝生態(tài)體系。
