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面對(duì)原材料、生產(chǎn)制造、人力成本不斷上漲的大難題，中國(guó)制造業(yè)期望通過實(shí)施管理的精益化，實(shí)現(xiàn)在管理能力上的“轉(zhuǎn)型升級(jí)”。而制造業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的精益，由于涉及對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單處理的全盤考慮，在用技術(shù)促成精益供應(yīng)鏈之前，生產(chǎn)管理者必須首先學(xué)會(huì)用精益供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)考慮問題。下面五招能夠幫助在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的改進(jìn)。
在精益供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我曾接觸過一家油漆涂料生產(chǎn)商。在實(shí)施了新企業(yè)應(yīng)用之后，這家公司想要利用新應(yīng)用帶來的運(yùn)營(yíng)可視性來實(shí)施一個(gè)精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目。這家公司發(fā)現(xiàn)，在讓組織實(shí)現(xiàn)精益之前，必須對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)和流程的現(xiàn)狀有清楚的認(rèn)識(shí)，然后才能對(duì)流程變化做出決策，并對(duì)這些變化在多大程度上減少了非增值性工作進(jìn)行衡量。
因此，與大多數(shù)生產(chǎn)商一樣，這家公司很快面臨了生產(chǎn)高效與快速反應(yīng)客戶需求這兩個(gè)要求之間的沖突。生產(chǎn)部門定下的計(jì)劃總是用大批量生產(chǎn)保證效率最大化，這實(shí)現(xiàn)了原材料的高效購(gòu)買以及機(jī)器準(zhǔn)備時(shí)間、生產(chǎn)人員和其他成本的最大化收益。大批量生產(chǎn)就是最大程度減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的最佳方式。
單位產(chǎn)品的成本低廉固然吸引人，但與銷售部門的目標(biāo)有沖突。生產(chǎn)部門的評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)是基于效率的，而銷售部門的評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)卻是基于客戶服務(wù)的，客戶服務(wù)反過來又會(huì)帶來營(yíng)收和傭金的增加。如果生產(chǎn)部門把生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)大批量產(chǎn)品，而這樣的產(chǎn)品不能立即與客戶需求聯(lián)系起來，客戶需求就很難得到滿足，因?yàn)檫@些需求在一年中會(huì)變化和波動(dòng)?？蛻粜枰漠a(chǎn)品可能無庫(kù)存現(xiàn)貨，也可能由于批量生產(chǎn)計(jì)劃占用了立即生產(chǎn)能力而無法被列入生產(chǎn)計(jì)劃中。而且，大批量生產(chǎn)還意味著在實(shí)現(xiàn)營(yíng)收之前，大量資金在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都會(huì)被成品庫(kù)存所占用。
在食品、飲料和其他加工行業(yè)中，這樣的大批量生產(chǎn)還可能導(dǎo)致產(chǎn)品損耗，因?yàn)樵牧虾统善返挠行荚谪浖苌舷牡袅恕?/span>
基于以上考慮，這家油漆生產(chǎn)商做出了減少量產(chǎn)規(guī)模的決定。接下來，生產(chǎn)部門不能單方面對(duì)生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)計(jì)劃做出決策，從而繞開其只關(guān)注生產(chǎn)效率的自然趨勢(shì)。相反，該部門現(xiàn)在只能根據(jù)針對(duì)一個(gè)時(shí)間段做出的銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)，這意味著每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率將會(huì)增高，每個(gè)生產(chǎn)批次的規(guī)模也會(huì)相應(yīng)減小。為了鼓勵(lì)這種做法，還可以引入其他更全面的、基于客戶服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)的衡量指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是只采用產(chǎn)出這一項(xiàng)指標(biāo)來評(píng)價(jià)生產(chǎn)部門。
有許多理論體系關(guān)注生產(chǎn)與銷售預(yù)測(cè)之間的聯(lián)系，銷售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃就是其中之一。把生產(chǎn)計(jì)劃與短期銷售預(yù)測(cè)相結(jié)合，就能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的產(chǎn)品與客戶實(shí)際所需相符，從而改進(jìn)客戶服務(wù)，提高客戶響應(yīng)能力。庫(kù)存水平將與庫(kù)存周轉(zhuǎn)同比下降。在供應(yīng)鏈上的運(yùn)轉(zhuǎn)速度越快，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，在任意時(shí)刻庫(kù)存占用的資金就越少。同時(shí)，原材料在供應(yīng)鏈中流動(dòng)越快，原材料過時(shí)或過期的情況就會(huì)越少。
一旦生產(chǎn)計(jì)劃與需求相一致的基本問題得到解決，提高供應(yīng)鏈效率的最大瓶頸就是內(nèi)部計(jì)劃流程和外部供應(yīng)商流程相分離。主要原始設(shè)備制造商的供應(yīng)廠商都知道，大型制造商正在努力消除這個(gè)瓶頸。他們常常與供應(yīng)商積極合作，幫助供應(yīng)商提高響應(yīng)能力。
技術(shù)可以在擺脫這個(gè)束縛方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。對(duì)這家油漆涂料生產(chǎn)商來說，他們的主要瓶頸之一是包裝。他們外包了產(chǎn)品的包裝罐印刷，這就意味著供應(yīng)商在知道需要罐裝的確切產(chǎn)品數(shù)量之前，無法最終決定自己的包裝罐印刷生產(chǎn)計(jì)劃。結(jié)果，產(chǎn)品包裝比產(chǎn)品本身的生產(chǎn)還要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。盡管包裝的成本與產(chǎn)品相比很低，但包裝供應(yīng)的計(jì)劃仍然是生產(chǎn)計(jì)劃中最關(guān)鍵也最困難的部分之一。
解決方法是設(shè)置一個(gè)供應(yīng)商入口，讓包裝廠商和其他供應(yīng)商能夠通過這個(gè)入口看到生產(chǎn)計(jì)劃，從而相應(yīng)地準(zhǔn)備他們自己的生產(chǎn)計(jì)劃。這就減少了與供應(yīng)鏈伙伴實(shí)時(shí)對(duì)接所需的許多手工和行政工作，杜絕了所有手工干預(yù)和行政延遲。這種性質(zhì)的入口還能提供更長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，使廠商能夠根據(jù)預(yù)測(cè)的需求管理自己的庫(kù)存，計(jì)劃自己的生產(chǎn)能力。
這實(shí)際上是要求把投入生產(chǎn)的時(shí)間延遲到需求已可見、已確知或已確定時(shí)。這個(gè)必須在組織內(nèi)部發(fā)生的基本范式轉(zhuǎn)變，經(jīng)常被許多公司忽略。
例如，許多公司只有一個(gè)MRP流程。一些公司采用備貨型生產(chǎn)，而公司高管也感到這個(gè)單一的企業(yè)系統(tǒng)足夠滿足其需要。如果制造商的所有產(chǎn)品都有穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的需求，這種態(tài)度固然可行。但現(xiàn)實(shí)中，平穩(wěn)的需求對(duì)大多數(shù)生產(chǎn)商來說都是奢侈品。相反，帕累托定律在這里得到體現(xiàn)。20%的產(chǎn)品有穩(wěn)定需求，可以高效大量生產(chǎn)。而另外80%的產(chǎn)品訂購(gòu)頻率較低，因此需要在公司的流程、系統(tǒng)和計(jì)劃中被區(qū)別對(duì)待。
這就是為什么幾乎每一個(gè)備貨型生產(chǎn)商都應(yīng)該運(yùn)行多個(gè)生產(chǎn)模式的原因。大多數(shù)備貨型生產(chǎn)商都會(huì)從一個(gè)平行的訂貨生產(chǎn)系統(tǒng)獲益。大量產(chǎn)品在訂貨生產(chǎn)模式下會(huì)得到更有效的處理，從而避免這類產(chǎn)品的庫(kù)存堆積，騰出資金和生產(chǎn)能力給其他產(chǎn)品，同時(shí)又不會(huì)犧牲及時(shí)響應(yīng)和客戶服務(wù)。通過不斷分析需求類型和庫(kù)存周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)延遲點(diǎn)可以隨著時(shí)間推移而變化，獲得效率和需求響應(yīng)之間的最佳平衡。
一個(gè)靈活的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用將包括所有處理這些多模式的必要工具。除了確保他們有合適的技術(shù)之外，制造商們還需要認(rèn)真分析成品的需求類型，將其分為備貨型和訂貨型生產(chǎn)。
太多公司未能給予需求預(yù)測(cè)以應(yīng)有的關(guān)注，這常常導(dǎo)致精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目的消亡，即使是最激進(jìn)的項(xiàng)目也難以幸免。需求預(yù)測(cè)越準(zhǔn)確，就越能向市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)所需。反過來，把精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目建立在不準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)之上，就像在流沙上建城堡一樣。
如果能提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，就能在減少庫(kù)存的同時(shí)提高客戶服務(wù)水平。很遺憾，大部分公司都把需求預(yù)測(cè)的責(zé)任分配到了多個(gè)不同的部門。
有時(shí)這個(gè)流程是銷售部門的責(zé)任，導(dǎo)致預(yù)測(cè)常常會(huì)過于樂觀，因?yàn)闃酚^是銷售部門的普遍情緒，而且這個(gè)部門又想避免因庫(kù)存缺貨而辜負(fù)客戶的期望。最終，沒有人會(huì)專門對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，部分原因也許是公司缺乏合適的工具來進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。于是，這樣關(guān)鍵的角色在許多企業(yè)中最終得不到落實(shí)，也就不足為奇了。制造型企業(yè)必須把需求預(yù)測(cè)指定給公司內(nèi)一個(gè)單獨(dú)的部門，這個(gè)部門應(yīng)比銷售、生產(chǎn)或其他具體部門更善于從全局角度考慮問題。
僅憑任何一項(xiàng)技術(shù)或企業(yè)應(yīng)用是無法實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的。但是，如果企業(yè)軟件不僅不為精益實(shí)踐制造障礙，而且還能支持并簡(jiǎn)化精益活動(dòng)，企業(yè)的精益之路就會(huì)取得更大的成功。
企業(yè)應(yīng)用應(yīng)該在全公司范圍內(nèi)得到有效整合，并提供推動(dòng)精益流程所必需的可視性。記住，不能衡量的指標(biāo)是無法改進(jìn)的，因此，為實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈改進(jìn)，有必要使流程在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)可視。
除此之外，還應(yīng)尋找一個(gè)整合的質(zhì)量管理解決方案，讓精益之路有一個(gè)好的開始。如果沒有一個(gè)切實(shí)可行的系統(tǒng)通過制造和供應(yīng)鏈流程保證質(zhì)量提升，那么在流程的一個(gè)部分獲得的效率很可能會(huì)在流程的另一個(gè)部分被修正誤差所增加的工作量所抵消。你需要一個(gè)能生成報(bào)告的系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)的每一個(gè)或每一批產(chǎn)品都通過統(tǒng)計(jì)流程控制來記錄質(zhì)量結(jié)果和分析績(jī)效。然后你就能看到流程在多大程度上與理想價(jià)值相匹配，從而改善流程以減少質(zhì)量缺陷。
企業(yè)應(yīng)用中的需求預(yù)測(cè)工具越好，供應(yīng)鏈就會(huì)越精益。對(duì)客戶將提出的需求越了解，供應(yīng)鏈就會(huì)越精益。應(yīng)確保需求計(jì)劃功能可讓多個(gè)用戶同時(shí)查閱需求計(jì)劃并給出意見，從而減少審核周期，并提高準(zhǔn)確性。這個(gè)需求預(yù)測(cè)工具還應(yīng)能把預(yù)測(cè)導(dǎo)出到各種通用辦公室應(yīng)用，通過電子郵件發(fā)送給企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人物，這一點(diǎn)很重要。為提高準(zhǔn)確性，必須能夠輕松監(jiān)控，并根據(jù)預(yù)測(cè)誤差采取行動(dòng)，因此，應(yīng)尋找誤差管理功能強(qiáng)大的工具，包括平均誤差、平均絕對(duì)誤差、平均絕對(duì)百分比誤差、泰爾指數(shù)等。
不管采用何種生產(chǎn)模式，都要確保一個(gè)企業(yè)應(yīng)用支持多種模式，包括訂貨生產(chǎn)型、訂貨設(shè)計(jì)型、訂貨配置型等。即使是最單一的備貨型生產(chǎn)商也需要整理出各種產(chǎn)品和部件型號(hào)的不同需求水平。這樣，就能高效生產(chǎn)應(yīng)該大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)最好能作為特殊訂單處理的產(chǎn)品做到及時(shí)響應(yīng)。
一個(gè)企業(yè)應(yīng)用提供的工具應(yīng)能讓生產(chǎn)向拉式轉(zhuǎn)變，讓看板這樣的流程變得容易。強(qiáng)大的看板功能使公司在供應(yīng)鏈上拉動(dòng)產(chǎn)品，有助于減少流程中的工作，最大限度提高及時(shí)響應(yīng)能力，避免成品堆積，建立一個(gè)更精益的供應(yīng)鏈。
不論公司的生產(chǎn)基地是否為多個(gè)，企業(yè)應(yīng)用都應(yīng)該支持多站點(diǎn)運(yùn)行。因?yàn)椋?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; line-height: 1.75em; text-indent: 2em; background-color: rgb(255, 172, 170);">從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度出發(fā)思考問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈包括了各廠商、分銷商、客戶、分銷中心和倉(cāng)庫(kù)，那么企業(yè)其實(shí)就是在一個(gè)多站點(diǎn)的環(huán)境下運(yùn)營(yíng)。
這些不同站點(diǎn)之間的整合及一體化運(yùn)行的規(guī)劃越好，及時(shí)響應(yīng)能力就越高，因?yàn)樾畔⒃谶@些節(jié)點(diǎn)、樞紐、顧客和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)了無縫流動(dòng)，而不管這些站點(diǎn)是否屬于公司的直接控制之下。應(yīng)認(rèn)識(shí)到多站點(diǎn)功能實(shí)質(zhì)上是一個(gè)用于供應(yīng)鏈上下合作的工具。
主數(shù)據(jù)管理是關(guān)鍵，對(duì)于剛經(jīng)歷過并購(gòu)活動(dòng)的公司尤其如此。主數(shù)據(jù)管理將會(huì)給那些在不同部門對(duì)同一物品采用不同零件編號(hào)的公司帶來高效。當(dāng)企業(yè)對(duì)同樣的零件有重復(fù)數(shù)據(jù)和記錄的時(shí)候，很難實(shí)現(xiàn)全企業(yè)范圍內(nèi)的可視性和整個(gè)供應(yīng)鏈的整合。
更進(jìn)一步來說，即使公司活動(dòng)完全限制在單獨(dú)的公司范圍內(nèi)，也要確保企業(yè)環(huán)境支持多貨幣和多語(yǔ)言。否則，任何把應(yīng)用擴(kuò)展到海外客戶或廠商的舉動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生重復(fù)數(shù)據(jù)，迅速抵消你的精益供應(yīng)鏈改進(jìn)成果。
在內(nèi)部命名規(guī)范和外部溝通方面， 企業(yè)應(yīng)采用統(tǒng)一的語(yǔ)言規(guī)則來記錄客戶號(hào)碼、零件代碼等，才能整合業(yè)務(wù)，共享計(jì)劃，為供應(yīng)鏈帶來精益效率。
一些人可能以為精益供應(yīng)鏈技術(shù)只涉及購(gòu)買、銷售、全球采購(gòu)以及其他與供應(yīng)鏈管理直接相關(guān)的活動(dòng)。然而，我們知道，在一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)中，事事彼此相關(guān)、互相影響，為取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，必須從整個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)用全局的觀點(diǎn)看問題。精益供應(yīng)鏈改進(jìn)要求組織上層致力于把公司配置為一個(gè)效率和響應(yīng)能力的有機(jī)結(jié)合體，要求公司愿意把生產(chǎn)商的內(nèi)部流程開放給供應(yīng)商和客戶，還要求運(yùn)用有關(guān)多模式生產(chǎn)和需求計(jì)劃的多個(gè)理論體系。
