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可看到的結(jié)果往往是與前門狀況大相徑庭，有的卡車無序地停靠在倉庫道口，陳舊的標(biāo)志已經(jīng)被企業(yè)的快速發(fā)展所遺棄。毫無規(guī)則可依。有的叉車裝著物料在車流與人流中來回穿梭，卸下的貨物隨意堆放著，毫無安全可言。有的包裝式樣五花八門，工人們圍著卸下的物料忙著拆包裝、裝容器，毫無標(biāo)準(zhǔn)可循。后門外，還有不少滿載的卡車排著隊(duì)，等待進(jìn)廠卸貨。在成品發(fā)運(yùn)區(qū)，除了包裝是統(tǒng)一的，其他情況也是大同小異。而這并不在少數(shù)，在許多企業(yè)，有的甚至是著名的企業(yè)，后門都存在這樣的狀況。只有部分汽車零部件行業(yè)和外資的企業(yè)后門與前門的情形能夠保持一致。
物料進(jìn)出有序，是供應(yīng)鏈準(zhǔn)時化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的結(jié)果。有序的物流運(yùn)行又是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)來拉動的，準(zhǔn)時化生產(chǎn)則是準(zhǔn)確的預(yù)測、精準(zhǔn)的計(jì)劃和有效的控制來保證的。這就是企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的體現(xiàn)。
當(dāng)我們在后門看到混亂的現(xiàn)象時，就會聯(lián)想到該企業(yè)的交付計(jì)劃是不穩(wěn)定的，交付的時間是不精確的。會聯(lián)想到SOP與MPS會議的功能是虛設(shè)的。生產(chǎn)計(jì)劃是多變的，執(zhí)行力是很差的。會聯(lián)想到供應(yīng)鏈的體系是不全的，過程的操作標(biāo)準(zhǔn)是缺失的。在這些企業(yè)里，可以明顯地看到，供應(yīng)鏈管理水平與產(chǎn)業(yè)的規(guī)模有著明顯的差距，已經(jīng)開始成為制約發(fā)展的瓶頸。
為什么會出現(xiàn)前后門大不一樣的情況呢？究其原因，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的厚此薄彼。企業(yè)的發(fā)展與壯大是從產(chǎn)品開發(fā)與銷售開始的。所以企業(yè)對這兩個方面給予了重點(diǎn)的關(guān)注。而供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧鸨Ｕ瞎δ艿?。在企業(yè)發(fā)展的初期與中期，看不到供應(yīng)鏈的作用。只要產(chǎn)品能夠銷售出去，就是成功。我們可以從許多著名企業(yè)的發(fā)展史中可以看到，都是講如何在艱難的條件下開發(fā)出市場需要的產(chǎn)品，又是如何走南闖北，含辛茹苦打入市場的。幾乎沒有企業(yè)提到供應(yīng)鏈與產(chǎn)品開發(fā)銷售并駕齊驅(qū)，共同發(fā)展的。正是這樣的發(fā)展之路，造成供應(yīng)鏈管理得不到應(yīng)有的重視。
企業(yè)發(fā)展實(shí)戰(zhàn)中的急功近利。在產(chǎn)品開發(fā)與銷售時，一旦開發(fā)出一個市場需要的產(chǎn)品，或者打入一個市場，就會取得明顯的成效。供應(yīng)鏈的管理的成功就不那么容易，它需要前后的銜接，各方的配合，時間的打磨。那問題就來了，上下游的銜接，從供應(yīng)商到生產(chǎn)車間到顧客，需要精準(zhǔn)的計(jì)劃指導(dǎo)，才能銜接良好。各部門的配合并不是一件容易的事。即使大家關(guān)系不錯，各自的KPI指標(biāo)也會干擾部門間的配合。時間的打磨更是難熬，對于急功近利的企業(yè)是很難容忍日久見成效的。
企業(yè)發(fā)展過程中的傳統(tǒng)慣性。企業(yè)在自身發(fā)展時形成一些習(xí)慣做法，特別是那些被視作行之有效的法寶。而這些法寶在發(fā)展初期，不按常理出牌，往往取得了出奇制勝的效果。但企業(yè)要得到進(jìn)一步提升，就要運(yùn)用現(xiàn)代化的管理模式來替代早期粗放的模式。特別是管理的流程化與標(biāo)準(zhǔn)化，這就引起了管理上的沖突，主要反映在空降的職業(yè)經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)的老領(lǐng)導(dǎo)之間，其結(jié)果總是職業(yè)經(jīng)理鎩羽而歸。供應(yīng)鏈則是沖突的主要戰(zhàn)場或者矛盾的焦點(diǎn)。我個人對此深有體會，從傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代管理，其過程不亞于脫胎換骨。
另外，供應(yīng)鏈的成功是通過保障生產(chǎn)的正常進(jìn)行，滿足顧客的及時交付來體現(xiàn)的。越是成功的供應(yīng)鏈，越是悄然無聲。正所謂“此處無聲勝有聲”。而作為供應(yīng)鏈的工作者就難有成就感。我遇到一位成功的供應(yīng)鏈經(jīng)理，她告訴我：干了多年供應(yīng)鏈，指標(biāo)達(dá)到了，工作正常了。加班無需了。人卻迷茫了，一點(diǎn)成就感都沒有。相反，因?yàn)椴患影?，領(lǐng)導(dǎo)覺得她負(fù)荷不足，印象比以前差多了。因此，為了滿足成就感，她要轉(zhuǎn)行去搞項(xiàng)目，爭一個好前程。這樣的情況對供應(yīng)鏈人才培養(yǎng)，是一個極大的障礙。
我曾經(jīng)與一位外國供應(yīng)鏈專家談起過供應(yīng)鏈管理的作用問題。我說，你們企業(yè)供應(yīng)鏈管理這么好，為什么企業(yè)效益卻不如我們。他說道：你們的今天就是我們的昨天，供應(yīng)鏈將對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始注意到供應(yīng)鏈的重要性。走進(jìn)企業(yè)里，打造“精益供應(yīng)鏈”的口號已經(jīng)出現(xiàn)在企業(yè)年度目標(biāo)里。“縮短供貨周期，滿足顧客交付”，已經(jīng)作為部門考核指標(biāo)提出。供應(yīng)鏈部門也開始列入在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖里。但我認(rèn)為這僅僅流于形式上的要求，后門的狀況并沒有得到持續(xù)有效的改善就充分證明了這一點(diǎn)。
要讓供應(yīng)鏈改善真正取得預(yù)期的成果，要讓后門物流區(qū)域像前門一樣有序流動，規(guī)范停放，標(biāo)準(zhǔn)操作，安全進(jìn)出。還需要從這幾個方面痛下苦功：
管理上要破舊立新，沖破阻力。供應(yīng)鏈改善會打破原來的習(xí)慣做法，必然招致許多持傳統(tǒng)觀念人員的抵制。我曾經(jīng)服務(wù)過一家企業(yè)，總經(jīng)理很強(qiáng)勢，他從企業(yè)的高庫存中，看到了改變供應(yīng)鏈管理的重要性。在管理上進(jìn)行了許多改善。然而，遭到了無形而強(qiáng)有力的習(xí)慣勢力抵制，盡管他采用了許多極端措施，結(jié)果還是敗下陣來。無獨(dú)有偶，另一家的老總是企業(yè)創(chuàng)始人，同樣因?yàn)楣餐瑒?chuàng)業(yè)人不接受的原因，改善只得半途而廢，不了了之。由于供應(yīng)鏈的改善不是一個點(diǎn)，而是一條鏈，涉及到上上下下，方方面面。甚至企業(yè)外部的顧客與供應(yīng)商都會成為供應(yīng)鏈改善的阻力。所以許多企業(yè)只能在建立新企業(yè)時，實(shí)施供應(yīng)鏈的改進(jìn)方案。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要敢于沖破習(xí)慣的阻力。要把供應(yīng)鏈的改善，轉(zhuǎn)化成整個企業(yè)人員的觀念與愿望。要在企業(yè)內(nèi)部，樹立改善的決心，創(chuàng)造改善的環(huán)境，凝聚改善的力量，構(gòu)筑改善的基礎(chǔ)。方能讓改善措施得以落實(shí)，否則恰如前例，一事無成。
規(guī)劃上要高度重視，狠抓落實(shí)。規(guī)劃中要把供應(yīng)鏈改善與產(chǎn)品開發(fā)銷售并駕齊驅(qū)，同等投入。與產(chǎn)品開發(fā)與銷售相比，供應(yīng)鏈上的投入已經(jīng)虧欠很多了。必須要在人、財、物上進(jìn)行大力投入。人才上要大量引入，不僅要培養(yǎng)青年人，引進(jìn)專業(yè)人，還要借助外部專家分階段進(jìn)行指導(dǎo)幫助。財力上要在年度預(yù)算中充分考慮到供應(yīng)鏈改善所需的資金，確保每一項(xiàng)資金及時落實(shí)與到位。物資上，要盡量引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)與設(shè)備。用新起點(diǎn)，高標(biāo)準(zhǔn)來改變供應(yīng)鏈落后的面貌。規(guī)劃制定后，一定要有配套的實(shí)施計(jì)劃，并傾全力加以落實(shí)。否則將成為“紙上談兵”。
操作上要區(qū)別對待，循序漸進(jìn)。為了能夠讓供應(yīng)鏈的改善比較順利的開展，可以采用區(qū)分不同情況，不同方式。在建立新企業(yè)時，按現(xiàn)代供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)與流程進(jìn)行布局，管理方法參照先進(jìn)精益的管理模式，從開始就把事情做好。切忌穿新鞋，走老路。
在有計(jì)劃進(jìn)行改造老企業(yè)，一定要把供應(yīng)鏈的改善列入改造計(jì)劃。同樣，從布局著手，布局變了，會帶動供應(yīng)鏈管理模式的改變，模式變了，實(shí)際操作會隨之改變。要通過標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)與流程的修訂，將改善的成果固化下來，防止走回頭路。
在沒有改造計(jì)劃的老企業(yè)進(jìn)行改善，要分成幾個項(xiàng)目階段逐步推進(jìn)。從改變后門的物流區(qū)域狀況開始做起，從物流區(qū)域的布局改善做起，從最基礎(chǔ)的5S管理、定置管理和目視化管理做起，從包裝單元化，操作標(biāo)準(zhǔn)化做起。把這些基礎(chǔ)的物流工作做扎實(shí)了。方能進(jìn)入下一個的項(xiàng)目。若無扎實(shí)的基礎(chǔ)，改善的成果將是空中樓閣。
后門的改善貌似是一個區(qū)域的改善，實(shí)則是對供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代模式的推進(jìn)，是對傳統(tǒng)物流觀念與操作方法的革新，一定會產(chǎn)生激烈的交鋒。我們應(yīng)該借助于企業(yè)正處于發(fā)展階段的有利契機(jī)，下決心實(shí)施供應(yīng)鏈管理的改善與提高。最終的目的是讓整條供應(yīng)鏈得到改善與優(yōu)化，讓其與發(fā)展程度相匹配，從而消除企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸。
