企業(yè)精益管理咨詢——提供企業(yè)精益戰(zhàn)略管理咨詢落地解決方案服務(wù)，企業(yè)值得信賴的精益咨詢顧問！
大地震和海嘯襲擊了日本東北部，震撼了全球供應(yīng)鏈，并將之永遠(yuǎn)改變。誰會想到 （至少我沒有）世界上這么多的生產(chǎn)可以被某個區(qū)域的破壞如此摧殘？那么，讓我們想想是否能夠利用這些事件，引發(fā)一場新的完全的采購策略革命。首先，來說說事情的由來。
發(fā)生了什么事？
20 世紀(jì) 90 年代開始，在汽車行業(yè)流行一種可以稱之為“海嘯”的趨勢，目前已經(jīng)影響到整個工業(yè)世界： 一個激進(jìn)的供應(yīng)模型，離岸外包，來自單一供應(yīng)商“單一貨源”往往在一家工廠被認(rèn)為是世界上最便宜的。二十年前，艾納吉•洛佩茲（Inaki Lopez）在通用汽車公司，然后在大眾拉開了汽車工業(yè)供應(yīng)鏈革命的序幕并迅速擴(kuò)張到其他工業(yè)領(lǐng)域。的確，那個時候需要一場革命。在汽車行業(yè)， OEM (貼牌生產(chǎn)商) 與供應(yīng)商的關(guān)系往往太好了，OEM 的供應(yīng)商過多，以至于都無法區(qū)分好壞。洛佩茲作出的第一條采購戒律：全球最低單價（并且通過只給單一供應(yīng)商模具也節(jié)省了模具費(fèi)）。
所以不用像以前一樣考慮每個部件與運(yùn)營的關(guān)系了。
舒適的買方與賣方的關(guān)系消失了，這就是好的方面，但明智的考慮，諸如總成本、 質(zhì)量、 物流 和共同繁榮、攜手共建也消失了。
沒過多久，甚至內(nèi)部操作也實(shí)行了相同的定價標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù) “與中國市場的價格匹配或者通過競標(biāo)來訂立合同” 的準(zhǔn)則，"外包"與"離岸外包"一起成長。高價就出局。首先，規(guī)模較小的供應(yīng)商倒閉了, 對OEM來說，替換丟掉的部件和原材料的供應(yīng)商代價巨大，但會有更大的供應(yīng)商替補(bǔ)上來。最終所有美國的主要汽車專用的供應(yīng)商將申請破產(chǎn)。
因此，供應(yīng)鏈物流變得越來越復(fù)雜。其他的趨勢也作出了貢獻(xiàn)，例如，更先進(jìn)的軟件和運(yùn)輸系統(tǒng)導(dǎo)致第三方物流公司的崛起。物流甚至供應(yīng)鏈成為了外包，外包生外包。像機(jī)器設(shè)計機(jī)器 （如終結(jié)者） 的幽靈，一個怪物被創(chuàng)造了。最后，另一個制造商的核心競爭力失去了，給了外部專家，他們感興趣是他們自己的利益，而不是 OEM 的，當(dāng)然也不是客戶的。
全球范圍內(nèi)采購沒什么本質(zhì)上的錯誤。但只關(guān)注最低價格，沒有考慮到更廣泛的區(qū)域戰(zhàn)略會導(dǎo)致不必要的復(fù)雜性。正如我們從日本東北部的災(zāi)難看到的不必要的風(fēng)險。誰會想到 （我沒有），40%的汽車行業(yè)的芯片是在一個相對較小的區(qū)域，且大部分在一家工廠生產(chǎn)的。
一些批評家對準(zhǔn)時制生產(chǎn) (JIT)的可以簡單預(yù)測到的反應(yīng)，不是真正的問題所在，供應(yīng)鏈策略和形態(tài)才是。事實(shí)上，半導(dǎo)體不是通過 JIT 生產(chǎn)出來的，大批量生產(chǎn)仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。在電子元器件行業(yè) （事實(shí)上，電子行業(yè)不需要洛佩茲化 — — 因?yàn)樗呀?jīng)是了。全球采購成本很高，按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模塊化部件在配電系統(tǒng)中會很快失去價值-掌握這一點(diǎn)，成為很多公司的核心競爭力，例如上世紀(jì) 90 年代的戴爾，甚至在洛佩茲之前），并沒有像往常一樣，日本的災(zāi)難結(jié)束了 JIT 的呼聲。評論家認(rèn)為最小緩沖存貨造成立即生產(chǎn)損失，所以肯定的，更多的生產(chǎn)就有更多的庫存。增加緩沖存貨或成品庫存來緩沖一個100年才會發(fā)生的災(zāi)難 是荒謬 （請參閱： 吉姆•沃馬克（Jim Womack）關(guān)于JIT 的廢話）。
一輛車有成千上萬的離散零件，直到把所有這些部件都組裝在一起才能成為一輛車。"炫黑"是福特的一種獨(dú)特顏色的名稱，它生產(chǎn)于從福島第一核電站附近的默克工廠。其他任何地方都不生產(chǎn)。默克公司說工廠沒有被損壞，但由于輻射，工程師甚至幾個星期才能進(jìn)入工廠，進(jìn)廠后還要花六到八周把所有事情歸位，并開始生產(chǎn) Zirallic，默克公司稱這種顏料的名稱。在此期間，福特仍可以為你生產(chǎn)汽車，只是沒有炫黑色的。
更嚴(yán)重的問題是，大多數(shù)公司沒有充分認(rèn)識到他們對風(fēng)險的暴露程度。買家都知道他們的供應(yīng)商，但通常不知道他們的供應(yīng)商的供應(yīng)商。過去，豐田在從供應(yīng)中斷中恢復(fù)方面顯示了非凡的能力 （參見：1997 年的愛信工廠火災(zāi)）。本田也是：十年前當(dāng)美國的關(guān)稅擾亂了鋼供應(yīng)，本田從日本空運(yùn)碳板鋼到美國。
一種新型的采購和物流 — — 區(qū)域和理性
相似地，一些公司下意識的反應(yīng)，退出日本東北地區(qū)，也不是解決方案。相反，解決辦法在于完全反思供應(yīng)鏈。
一般情況下，好的方法是就近銷售區(qū)域生產(chǎn)。更有效的方法是就近產(chǎn)地設(shè)計。當(dāng)然最有效的是在接近客戶的地方生產(chǎn)。對大多數(shù)大公司來說，這意味著需要區(qū)域供應(yīng)戰(zhàn)略。
因此，讓我們用當(dāng)前的危機(jī)來預(yù)測20年的瘋狂采購戰(zhàn)略將會結(jié)束。單源采購是危險的，這一點(diǎn)是顯而易見的。100個供應(yīng)商一起爭奪同一個合同也是危險的，只是方式不同。當(dāng)該單源遠(yuǎn)離生產(chǎn)設(shè)施的時候，危險會被放大。
需要新的采購模式。許多精益供應(yīng)鏈經(jīng)理都清楚，'雙供應(yīng)商' 戰(zhàn)略的智慧之處在于，避免單源和"多源"的情況。當(dāng)戴明（Deming）提出他的所謂的"單一采購"， 他促進(jìn)的是基于合作關(guān)系的 OEM-供應(yīng)商關(guān)系，而不是零和談判 ；是基于質(zhì)量，而不是交易成本。豐田的傳統(tǒng)做法是追求雙重采購的第一和第二層供應(yīng)商 （不幸的是這并不總是延伸到第三和第四層供應(yīng)商，從而在全球供應(yīng)危機(jī)中豐田受到了打擊，因?yàn)樗?80%的車內(nèi)的計算機(jī)芯片只由一個日本東北部的供應(yīng)商提供，且沒有容易的重新采購的可能性）。
雙重采購避免了風(fēng)險，比如當(dāng)一個供應(yīng)商走下坡路了，有兩個供應(yīng)商就可以鼓勵他們互相競爭。
在任何地方的任何人想要加強(qiáng)他或她的國家制造業(yè)的競爭力都需要實(shí)踐精益數(shù)學(xué)。這是總成本 — — 包括遠(yuǎn)程供應(yīng)鏈中斷的潛在成本 — — 而不是今天大部分制造企業(yè)所做的慢運(yùn)費(fèi)成本計算。具體而言，基于將制造場地放在遙遠(yuǎn)而廣闊的理念，美國已經(jīng)是比大多數(shù)高級管理人員認(rèn)為的更具有"競爭力"制造地點(diǎn)。
但是，要小心。任何成本計算模型都基于假設(shè)，同時風(fēng)險可以考慮在內(nèi)，無風(fēng)險模型在 2011 年 3 月 3 日開始就中斷了。而不是我們希望的每一次都給出完美回答的成本模型，從一些簡單的精益供應(yīng)鏈模型中得到更實(shí)用?？s短交貨時間比延長交貨時間好。供應(yīng)商和客戶越靠近越好 — — 區(qū)域航運(yùn)比跨海域航運(yùn)要好。頻繁交付的少庫存優(yōu)于不頻繁交付的多庫存。單一貨源，尤其是單個位置的貨源，通常是不好的— —它是危險且不平衡自然、 健康競爭的張力。維護(hù)數(shù)以百計的相同零件的供應(yīng)商也是不好的-它導(dǎo)致復(fù)雜和混亂，以及冗余成本。
沒有人質(zhì)疑總成本概念，所以它更多的是對基本概念的反駁，這是個問題。但是，一些公司只是笨拙地理解真實(shí)的總成本，更別提如何作出相應(yīng)的決定了。隨著成本細(xì)分和跨職能分配，所有權(quán)甚至理解力變得不清楚了。這是精益數(shù)學(xué)的切入點(diǎn)。馬特 · 洛夫喬伊 （Matt Lovejoy）是Acme Alliance首席執(zhí)行官，一個位于芝加哥郊區(qū)的鑄造加工公司。Acme 在伊利諾斯州、 巴西和中國生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，所以 Acme 知道在每個國家生產(chǎn)的實(shí)際成本（不是價格是成本）。例如，為了購買中國的產(chǎn)品，買家經(jīng)常接近在芝加哥馬特和 Acme，更接近原產(chǎn)地生產(chǎn)，更貼近客戶，在任何情況下都是更有意義的。
馬特已經(jīng)發(fā)現(xiàn)許多洛佩茲化買家想要從伊利諾伊州轉(zhuǎn)移采購到中國未能充分考慮費(fèi)用和后果。中國的金屬比美國高 （參見上海金屬指數(shù)與倫敦五金交易所）；在中國某些地區(qū)能源費(fèi)用高于美國的某些地區(qū)；高質(zhì)量的設(shè)備也一樣，中國可能比美國更昂貴(由于對歐洲或日本機(jī)械高的進(jìn)口稅）。因?yàn)閯趧恿Τ杀局皇谴蠖鄶?shù)壓鑄產(chǎn)品的一小部分，這些單獨(dú)的項(xiàng)目值得仔細(xì)的審查。然而經(jīng)理人飛去全球各地審查的時間和成本，以及電話兩頭互相難以理解的深夜電話會議帶來的溝通上的挑戰(zhàn)又怎么算呢？這里是一個要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)：如果全球采購花費(fèi)的時間、努力和能量真正投資于持續(xù)改善當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，總成本能減少多少？
在這里，需要重復(fù)強(qiáng)調(diào)的不是在中國或巴西采購是一個糟糕的主意。中國和巴西作為可行的采購源，是全球生產(chǎn)社會里出現(xiàn)的一個積極的現(xiàn)象，具有重要?dú)v史意義。但是，每個采購決策需要依靠自己的基準(zhǔn)。
停止這種瘋狂
精益思想把東西匯聚在一起，強(qiáng)調(diào)組織上和物理上的所有零件的連接：供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)靠近源生產(chǎn)商也應(yīng)該靠近客戶。要解開 20 多年來的單價優(yōu)化造成不必要的復(fù)雜性將是不容易的。我們可以通過重新接觸客戶，定義價值和從那里反向工作來取得進(jìn)展。將兩者結(jié)合，我們可以通過創(chuàng)建供應(yīng)鏈，以最短的交付周期使價值從原始生產(chǎn)商流到最終用戶，并使兩方都獲利。
JIT 并不是要向什么發(fā)起挑戰(zhàn)的實(shí)踐，也不是全球采購的實(shí)踐，而且問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于無法訂購到您的炫黑色汽車。我們喜歡說"你需要一場危機(jī)"，來激發(fā)你的轉(zhuǎn)型。全球供應(yīng)鏈經(jīng)理們應(yīng)該感到高興 — — 他們有一場史詩般的危機(jī)。日本東北地區(qū)的災(zāi)難是足夠悲劇，在我們的控制范圍內(nèi)不必發(fā)生更多這樣的事情： 由短視、最低全球單件成本的愚蠢想法造成的令人費(fèi)解、 高風(fēng)險、 高總成本的供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在是時候來重新思考和重新配置供應(yīng)鏈了，應(yīng)該是理性、 區(qū)域、 實(shí)用、 低的總成本和風(fēng)險，以及高的質(zhì)量 — — 簡而言之，精益供應(yīng)鏈。
