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20多年來，企業(yè)發(fā)展模式將重點放在應(yīng)當(dāng)選擇并執(zhí)行一種清楚明確的戰(zhàn)略，即采用低成本戰(zhàn)略或差異性戰(zhàn)略。然而，正如邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中所論述的那樣，這兩種戰(zhàn)略企業(yè)只能選其一，不可兼得，否則就會陷于困境。
但是，隨著管理的不斷進(jìn)步，許多的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)或正在努力實現(xiàn)自己的產(chǎn)品兼具低成本和高品質(zhì)這兩重優(yōu)勢，例如Dell公司通過與各種供應(yīng)商的緊密合作，只保持兩個星期的庫存，與Compaq 48天的庫存相比(行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是60天)，存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上。Dell通過電話和Interne進(jìn)行銷售，完全實現(xiàn)定制(差別化)，這使公司成為商用PC的全球第二大供應(yīng)商，其銷售額每年以40％的增長率遞增，是該行業(yè)平均增長率的兩倍。Dell的成功正是得益與其良好的供應(yīng)商管理體系，從而使自己的產(chǎn)品快速的響應(yīng)市場的需求。對于Dell來說，企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品的方向和市場。
因此，良好的供應(yīng)鏈管理中最重要的因素是理解企業(yè)之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的真正內(nèi)涵，以及他們?nèi)绾斡绊懫髽I(yè)和消費者。在這里，創(chuàng)造和管理企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系將對企業(yè)的競爭起決定性的作用，特別是與企業(yè)眾多的供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系?，F(xiàn)在，供應(yīng)商管理已經(jīng)成為了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重要的砝碼，日本一名學(xué)者甚至將其比喻為足球比賽中的中場爭奪，他認(rèn)為誰能擁有這些具有獨特優(yōu)勢的供應(yīng)商，誰就能贏得競爭的優(yōu)勢。
1 傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理
在傳統(tǒng)的企業(yè)采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補(bǔ)充庫存，即為了庫存而采購。采購部門不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購的過程缺乏主動性，采購計劃很難適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)制造需求的變化。
傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理行為通常包括：
·擁有大量的、分散的供應(yīng)商；
·幾乎沒有與供應(yīng)商建立特定的關(guān)系；
·認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競爭的，是可以互相代替的；
·沒有正式的供應(yīng)商行為評估；
·以價格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，并更加突出價格因素。
將以上傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理行為放在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)它的不足之處：
·企業(yè)與供應(yīng)商只是短期的買賣關(guān)系；
·企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部門與供應(yīng)商的銷售部門之間，而且信息的交流也僅限于訂貨、收貨信息；
·供應(yīng)商對采購部門的要求不能得到實時的響應(yīng)；
·產(chǎn)品質(zhì)量的控制只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實時的控制。
2 新型的供應(yīng)商管理
通過上文的分析可以看出，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理已經(jīng)不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，協(xié)同商務(wù)的供應(yīng)鏈管理思想需要企業(yè)建立一種全新的供應(yīng)商管理體系。
2.1 目標(biāo)
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略下供應(yīng)商管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化。這不同于傳統(tǒng)的產(chǎn)銷整合，這個系統(tǒng)包括了采購、生產(chǎn)、銷售、物流等多個方面?；诠?yīng)鏈管理的產(chǎn)供銷整合表現(xiàn)為以最小的庫存實現(xiàn)有效的生產(chǎn)和銷售，具體反映在：
·必須使采購、生產(chǎn)、發(fā)貨計劃與銷售部門所建立的銷售計劃相吻合，或者說，所有的采購、生產(chǎn)、物流活動都是基于銷售計劃而展開。所以，產(chǎn)供銷整和就是要突出市場經(jīng)營要素在決定企業(yè)整體、全過程活動中的作用，也可以說，企業(yè)的產(chǎn)供銷都是圍繞市場和經(jīng)營來組織、開展。
·及時發(fā)現(xiàn)銷售計劃與實際績效的差距，并迅速的進(jìn)行調(diào)整。實現(xiàn)銷售計劃的高精度在理論上是可行的，但在實際的操作中卻十分的困難，因此在現(xiàn)實的管理活動中能及早的發(fā)現(xiàn)計劃與實際的差距，并迅速的做出調(diào)整是至關(guān)重要的。
為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，供應(yīng)商管理的內(nèi)容已經(jīng)轉(zhuǎn)為：
·與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；
·正式的供應(yīng)商認(rèn)證；
·關(guān)鍵供應(yīng)商賬戶管理；
·制定正式的服務(wù)協(xié)議和行為規(guī)范；
·系統(tǒng)的評估和反饋；
·與供應(yīng)商同步雙向溝通；
·理解供應(yīng)商成本構(gòu)成；
·和供應(yīng)商一起優(yōu)化供應(yīng)鏈。
2.2 全面、動態(tài)的供應(yīng)商關(guān)系管理
正確的理解與供應(yīng)商的關(guān)系對于供應(yīng)鏈管理及發(fā)展有十分關(guān)鍵的意義，企業(yè)需要清楚的知道供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上所處的位置，以及在供應(yīng)鏈管理中將會承擔(dān)什么樣的角色。因此，全面、動態(tài)的供應(yīng)商關(guān)系管理成為了有效的供應(yīng)鏈管理的有力保障。
然而合理的把握和運用與供應(yīng)商的關(guān)系對企業(yè)來講是一個極大的挑戰(zhàn)，這主要是因為：
·由于企業(yè)和眾多的供應(yīng)商同時屬于不同的供應(yīng)鏈管理體系，使得企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系模糊不清，難于區(qū)分。
·在供應(yīng)鏈管理的過程中，企業(yè)與供應(yīng)商的相互作用十分復(fù)雜，并且會經(jīng)常發(fā)生變化。
·在供應(yīng)鏈管理的過程中，不同層次的供應(yīng)商關(guān)系需要不同的關(guān)系管理，這給企業(yè)的實際運作帶來了極大的考驗。
2.3 五種典型的供應(yīng)商關(guān)系
為了建立全面、動態(tài)的供應(yīng)商管理，需要對企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系有一個清楚的認(rèn)識。一般來講，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系有以下幾種：
短期目標(biāo)型
這種類型最主要的特征是雙方之間的關(guān)系只是簡單的交易關(guān)系，雖然雙方都希望能保持比較長期的買賣關(guān)系，但所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注是如何談判，如何提高自己的談判技巧，努力不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都能從合作中獲利。
在這種合作關(guān)系下，供應(yīng)商能夠保證提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，保證每一筆交易的信譽(yù)，但是當(dāng)買賣關(guān)系結(jié)束后，雙方的關(guān)系也就終止了。而且對于雙方而言，只有相關(guān)的業(yè)務(wù)人員保持聯(lián)系，其他部門的人員一般不參與雙方之間的合作。
長期目標(biāo)型
在這種合作關(guān)系下，企業(yè)和供應(yīng)商都認(rèn)識到保持雙方的長期關(guān)系是有好處的，雙方都對為了共同的利益而改善各自的工作抱有極大的興趣，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。
長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點是從長遠(yuǎn)的利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，共同降低成本，以提高整條供應(yīng)鏈的運作水平。
同時，雙方的合作范圍遍及各自公司的多個部門，例如，由于長期的合作，企業(yè)可以對供應(yīng)商提出新的技術(shù)要求，而如果供應(yīng)商目前還沒有這種能力，采購方就可以對供應(yīng)商提供必要的技術(shù)和資金方面的支持，而且供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展也會促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)。
滲透型
這種關(guān)系是在長期目標(biāo)型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，其管理思想是把對方看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，雙方對對方的關(guān)心程度大大的提高了。
為了保持這種關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商之間會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性，在組織上有時也會采取相應(yīng)的手段，雙方都有機(jī)會加入對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。日本的許多企業(yè)大都采取這樣的方式來維持和發(fā)展雙方的關(guān)系，比如豐田汽車就擁有眾多的供應(yīng)商的股份。
聯(lián)盟型
聯(lián)盟型的供應(yīng)商關(guān)系是從供應(yīng)鏈管理的角度提出來的。他的特點就是從更長的縱向鏈條上來管理鏈上成員之間的關(guān)系。在這種情況下，整個供應(yīng)鏈管理的難度增加了，相應(yīng)的也對供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的管理提出了更高的要求。而正是這種由供應(yīng)鏈管理帶來的管理水平的提高，使得人們對于建立這樣一種聯(lián)盟的關(guān)系充了期待。
在這種關(guān)系的形成過程中，由于供應(yīng)鏈上成員的增加，往往需要一個處于供應(yīng)鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)各成員之間的關(guān)系，這樣的企業(yè)常常被稱為“盟主”或“鏈主”。
縱向集成型
這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的供應(yīng)商關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。
在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)充分了解供應(yīng)鏈的目標(biāo)、要求，以便在充分掌握信息的條件下。自覺做出有利于整個供應(yīng)鏈整體利益的決策。
