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HZ公司生產(chǎn)計(jì)劃按計(jì)劃期不同分為年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月計(jì)劃和周計(jì)劃；按層級(jí)分為公司計(jì)劃、分廠計(jì)劃和班組計(jì)劃。剖析HZ公司的生產(chǎn)管理中存在的問題，為企業(yè)生產(chǎn)管理的探討拋磚引玉。
一、公司生產(chǎn)計(jì)劃管理的現(xiàn)狀
本部分主要從生產(chǎn)計(jì)劃編制流程、資源配置和設(shè)備利用情況、生產(chǎn)計(jì)劃完成情況等方面進(jìn)行闡述。
（一）生產(chǎn)計(jì)劃編制流程
生產(chǎn)部門根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及訂單情況，制定年度生產(chǎn)計(jì)劃、季度生產(chǎn)計(jì)劃和月生產(chǎn)計(jì)劃，總裝廠根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃制定周計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)班組根據(jù)周計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃編制物料需求計(jì)劃；采購部在中標(biāo)后制定采購計(jì)劃，根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃及庫存情況制定月采購到貨計(jì)劃，根據(jù)庫存情況、現(xiàn)場物料數(shù)量及周計(jì)劃制定周采購到貨計(jì)劃。
（二）資源配置和設(shè)備利用情況
HZ公司根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場工人實(shí)際工作情況，配置行車、半門吊等設(shè)備的使用情況；生產(chǎn)能力往往受物料、制造、設(shè)備、質(zhì)量等因素的影響，HZ對(duì)現(xiàn)行生產(chǎn)能力進(jìn)行核定采用工時(shí)法，根據(jù)此方法核定出HZ公司目前的理想最大產(chǎn)能；為完成年產(chǎn)300臺(tái)的目標(biāo)，HZ公司對(duì)設(shè)備的利用情況進(jìn)行了計(jì)劃安排。
（三）生產(chǎn)計(jì)劃完成情況
根據(jù)生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)，得到HZ公司2009—2014年年生產(chǎn)計(jì)劃完成率以及2014年季度、月度和周生產(chǎn)計(jì)劃完成率不是非常均衡，而且大部分偏低。
二、HZ公司生產(chǎn)計(jì)劃管理中存在的主要問題及原因分析
本部分主要從計(jì)劃體系、投產(chǎn)決策機(jī)制、生產(chǎn)計(jì)劃穩(wěn)定性、生產(chǎn)能力等方面闡述HZ公司生產(chǎn)計(jì)劃管理中存在的主要問題及原因。
（一）計(jì)劃體系不系統(tǒng)，物料需求信息溝通不暢
1.計(jì)劃體系不夠系統(tǒng)
生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)，不僅要包括年、季、月、周和日的主生產(chǎn)計(jì)劃，還要包括配合主生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施的輔助計(jì)劃，如物料需求計(jì)劃、物料采購計(jì)劃和人員保障計(jì)劃等。而HZ公司在計(jì)劃的管理方面缺乏一定的邏輯性，如缺乏物料需求計(jì)劃、人員保障計(jì)劃以及各個(gè)計(jì)劃的制定部門缺乏一定的溝通等。
2.物料需求信息溝通不暢
（1）采購部制定采購到貨計(jì)劃需要先去庫房了解庫存，再到生產(chǎn)現(xiàn)場了解現(xiàn)場進(jìn)度及物料消耗，根據(jù)兩者的綜合情況，制定采購到貨計(jì)劃。這大大增加了采購部的工作量，因?yàn)槿狈?zhǔn)確完善的文件說明，采購員觀察得到的庫存數(shù)量往往與現(xiàn)實(shí)有一定差距，導(dǎo)致采購到貨計(jì)劃缺乏準(zhǔn)確性。
（2）總裝廠得不到準(zhǔn)確的采購提前期，因此在做采購申請(qǐng)的時(shí)候不能及時(shí)提出采購申請(qǐng)，采購部沒有充足的時(shí)間進(jìn)行采購，導(dǎo)致經(jīng)常有缺料的情況發(fā)生。
（二）投產(chǎn)決策機(jī)制不完善，計(jì)劃完成率低
1.投產(chǎn)決策機(jī)制不完善
由于前期風(fēng)電市場一路高歌猛進(jìn)，形勢(shì)一片大好，各地風(fēng)電場業(yè)主不斷催貨，生產(chǎn)基本處于邊生產(chǎn)邊發(fā)貨狀態(tài)，幾乎是生產(chǎn)多少就能賣多少，量產(chǎn)第一年就實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值13.6億元，銷售收入9.5億元。在這種大好形勢(shì)下，公司進(jìn)一步加大了投入，儲(chǔ)備了大量物料，當(dāng)時(shí)的投產(chǎn)決策很簡單，只要有合同就可以下達(dá)投產(chǎn)指令，生產(chǎn)計(jì)劃編制基本不考慮業(yè)主風(fēng)電場建設(shè)的實(shí)際情況，也不擔(dān)心物資供應(yīng)問題（儲(chǔ)備充足），只按照合同約定的交付節(jié)點(diǎn)來制定生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃管理簡單而粗獷。
2.計(jì)劃完成率低
HZ的生產(chǎn)計(jì)劃按計(jì)劃期長短，可分為年度、季度、月、周計(jì)劃，由生產(chǎn)部根據(jù)公司綜合部下達(dá)的年度生產(chǎn)經(jīng)營綜合計(jì)劃大綱和銷售預(yù)測(cè)，編制年度生產(chǎn)計(jì)劃，再依據(jù)季度產(chǎn)工業(yè)總產(chǎn)值目標(biāo)和合同訂單，編制季度生產(chǎn)計(jì)劃，并分解為月生產(chǎn)計(jì)劃，總裝廠根據(jù)能力和發(fā)貨節(jié)點(diǎn)制定周生產(chǎn)計(jì)劃。
由于年初手持訂單數(shù)量較少，年度生產(chǎn)計(jì)劃只是一個(gè)總體目標(biāo)和預(yù)測(cè)，而具體的實(shí)施則按季度生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行。季度生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)銷售合同約定交付時(shí)間、當(dāng)期產(chǎn)能和物資配套等情況，進(jìn)行綜合平衡后制定，在每季度中間月份的20日，下發(fā)下一季度的生產(chǎn)計(jì)劃，每月則按季度計(jì)劃再分解下達(dá)月生產(chǎn)計(jì)劃，并指導(dǎo)當(dāng)月生產(chǎn)。這就造成從季度計(jì)劃下達(dá)到執(zhí)行，最短間隔周期為40天，最長的達(dá)100天，常常出現(xiàn)前半段生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間不夠，生產(chǎn)中物資配套跟不上，停工待料時(shí)有發(fā)生；后半段間隔時(shí)間過長，市場變化導(dǎo)致季度末月實(shí)際執(zhí)行的計(jì)劃已經(jīng)與原計(jì)劃發(fā)生較大改變，最終的結(jié)果是計(jì)劃調(diào)整頻繁，月計(jì)劃完成率偏低且波動(dòng)較大。
（三）生產(chǎn)計(jì)劃變更大，與實(shí)際需求脫節(jié)
1.生產(chǎn)計(jì)劃變更大
月生產(chǎn)計(jì)劃是周生產(chǎn)計(jì)劃、日生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)，因此，月生產(chǎn)計(jì)劃的改變，尤其是對(duì)已開始執(zhí)行但尚未完成的月生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修改時(shí)，將會(huì)引起一系列計(jì)劃的變更以及成本的增加。月生產(chǎn)計(jì)劃量的增加，可能會(huì)導(dǎo)致物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配復(fù)雜化；月生產(chǎn)計(jì)劃量的減少，可能會(huì)導(dǎo)致庫存量增加以及生產(chǎn)力（人力、物力、財(cái)力等）的浪費(fèi)。生產(chǎn)計(jì)劃的變更一般由以下原因造成。
（1）緊急插單。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每年至少有2～3次緊急插單的情況，交貨期非常短，常常需要拆卸已經(jīng)裝配到風(fēng)機(jī)上的某些零部件，安裝到緊急交貨的風(fēng)機(jī)上，但這樣做會(huì)使價(jià)值流倒退，浪費(fèi)資源，且打亂了整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。
（2）異常情況，如物料缺乏、物料出現(xiàn)質(zhì)量問題、設(shè)備故障等。
2.生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際需求脫節(jié)
按照公司生產(chǎn)計(jì)劃管理制度和編制流程，首先，將年度工業(yè)總產(chǎn)值目標(biāo)按一定比例分解到每個(gè)季度，作為季度考核目標(biāo)，再由生產(chǎn)管理部依據(jù)銷售合同和交付節(jié)點(diǎn)，編制季度計(jì)劃和月度計(jì)劃下發(fā)執(zhí)行。按公司薪酬制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度，季度工業(yè)總產(chǎn)值目標(biāo)和季、月度計(jì)劃完成率與部門績效工資掛鉤，年度總產(chǎn)值目標(biāo)則直接關(guān)系到年終獎(jiǎng)的多少。因此，只要正式合同簽訂，生產(chǎn)部門就會(huì)按條款所規(guī)定的交付時(shí)間安排生產(chǎn)，目的是為了能在考核中得到較高分?jǐn)?shù)，使本部門的績效工資和年終獎(jiǎng)最大化，但如果出現(xiàn)未按期交付，引起客戶抱怨，將會(huì)直接影響部門效益。
對(duì)業(yè)主實(shí)際需求沒有及時(shí)跟蹤，由于受核準(zhǔn)、電網(wǎng)接入、征地、資金等因素影響，風(fēng)電場建設(shè)進(jìn)度嚴(yán)重滯后的信息沒有得到及時(shí)反饋，造成生產(chǎn)與實(shí)際需求嚴(yán)重脫節(jié)。
（四）生產(chǎn)能力核定不準(zhǔn)確，影響因素較復(fù)雜
影響生產(chǎn)能力的主要因素有人、機(jī)器、物料、方法和環(huán)境。
1.人的因素
人的因素包括三個(gè)方面：工人技能不熟，工人積極性不高，人員組織不協(xié)調(diào)。目前，最細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃精確到日，但是日計(jì)劃只規(guī)定了當(dāng)日完成哪些工作，沒有具體到各工序的開始和結(jié)束時(shí)間，各班組不了解每道工序的時(shí)間進(jìn)度，導(dǎo)致一些問題發(fā)生，如若上道工序尚未結(jié)束，下道工序已經(jīng)開始，則會(huì)導(dǎo)致下道工序等待。例如，機(jī)艙工位中安裝發(fā)電機(jī)的工人已把發(fā)電機(jī)吊至該工位準(zhǔn)備安裝，但是上道工序的彈性支撐尚未完成，導(dǎo)致安裝發(fā)電機(jī)的工人和行車等待。
2.機(jī)器因素
機(jī)器因素主要指生產(chǎn)中用到的主要設(shè)備（即行車和半門吊），在使用過程中發(fā)生沖突的情況比較頻繁，設(shè)備利用率低。
現(xiàn)場主要設(shè)備有八輛半門吊，四輛行車，兩輛平板車，兩臺(tái)電磁感應(yīng)加熱器。其中，三輛行車（四輛半門吊）共用一個(gè)軌道，一輛行車（半門吊）使用中可能會(huì)影響其他行車（半門吊）無法從該軌道經(jīng)過而產(chǎn)生等待的現(xiàn)象，導(dǎo)致設(shè)備利用率低。由于沒有提前確定兩道工序的先后順序和具體時(shí)間，當(dāng)兩個(gè)班組共用行車或半門吊時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致其中一個(gè)班組等待，浪費(fèi)了較多時(shí)間。
3.物料因素
物料因素主要是指由于供應(yīng)商原因出現(xiàn)物料差缺和物料質(zhì)量不穩(wěn)定的問題。
4.方法因素
方法因素主要有裝配工藝方法、裝配工藝流程方法，可使工序間銜接更順暢。
5.環(huán)境因素
HZ公司目前的6S管理做得還比較規(guī)范，生產(chǎn)現(xiàn)場很整潔，能夠?yàn)樯a(chǎn)效率的提高提供保障。
