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作為一家國內(nèi)閥門行業(yè)的龍頭企業(yè)，該公司有過自己輝煌的過去。劉廠長深信，即便當(dāng)時(shí)不與美國人合資，自己的工廠照樣過得很好。那可真是個(gè)愜意的年代，工廠生產(chǎn)什么客戶就要什么，即使偶爾有客戶提出一些比較特殊的要求，他們也有足夠的耐心等，畢竟是特殊產(chǎn)品嘛。
但是，情況逐漸發(fā)生了變化。合資后不久，競(jìng)爭對(duì)手如雨后春筍般出現(xiàn)?？蛻舻挠唵卧絹碓降筱@，什么要求都能提出來。讓劉廠長苦惱的是，美方經(jīng)理似乎完全不理解生產(chǎn)部門的難處——他什么訂單都敢接！每當(dāng)劉廠長提醒美方經(jīng)理自己的工廠無法這么快完成這么多緊急訂單的時(shí)候，美方經(jīng)理總是告訴劉廠長：“劉，我們必須接，否則我們沒有足夠的訂單！”“要你這個(gè)做市場(chǎng)的是白吃飯的嗎？”劉廠長只能在心里大喊。
對(duì)于當(dāng)前的狀況，劉廠長做過基本的分析：
第一：閥門生產(chǎn)主要經(jīng)過A、B、C，D四個(gè)車間。1 00個(gè)原材料經(jīng)過A車間加工后統(tǒng)一送到B車間，然后經(jīng)過B車間加工后再次以100個(gè)為一批 ，搬運(yùn)到C車間，以此類推，最后變成成品。
第二：從采購原材料到生產(chǎn)出成品，總共需要12天的時(shí)間，這12天稱之為生產(chǎn)周期。
第三：接到的訂單中，大部分要求6天交貨，這6天稱之為交貨期。
問題就在這里了，公司的生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客戶對(duì)交貨期的要求。
劉廠長緊皺著雙眉，解決辦法是有的，只是……，他似已經(jīng)可以預(yù)知美方經(jīng)理會(huì)做出什么反應(yīng)。
劉廠長拋出了自己制定的解決方案。
方案一：增加庫存
?制造成品庫存
?制造標(biāo)準(zhǔn)件庫存
方案二：提高產(chǎn)能
“方案一”說明：建立成品庫存可以說是劉廠長本能的選擇。如果工廠有充足的成品庫存的話，那么客戶就可以隨時(shí)取貨了。然而，越來越多的客戶開始要求定做產(chǎn)品，每個(gè)客戶的要求又都是不一樣的。這樣的話，工廠事先根本不知道顧客需要什么產(chǎn)品，那么成品庫存也就無從做起了。
因此劉廠長考慮采用增加“標(biāo)準(zhǔn)件”庫存的方法。
所謂標(biāo)準(zhǔn)件，是指有一些物料具有通用性，既可以用于產(chǎn)品A，也可以用于產(chǎn)品B，這種具有通用性的物料稱之為“標(biāo)準(zhǔn)件”。
原材料經(jīng)過B車問加工以后成為“標(biāo)準(zhǔn)件”，劉廠長希望在這里增加一定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)件庫存。從標(biāo)準(zhǔn)件庫存開始到變?yōu)槌善?，需?天的時(shí)間。這樣的話，也可以滿足客戶6天交貨的要求。
“方案二”說明：增加產(chǎn)能也是一種可供選擇的方法。很多人和劉廠長一樣，認(rèn)為既然產(chǎn)品總是生產(chǎn)不出來，那么我們就不斷增加人力、增加設(shè)備，通過提升產(chǎn)能來縮短生產(chǎn)周期。當(dāng)然，最好是深挖內(nèi)部潛力，爭取少花錢就達(dá)到增加產(chǎn)能的目的。
針對(duì)方案一，美方經(jīng)理堅(jiān)決不同意。理由：
第一，庫存意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)
無論是成品庫存還是標(biāo)準(zhǔn)件庫存。根據(jù)預(yù)測(cè)制作出來的庫存產(chǎn)品有沒有人購買呢？因此這是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
第二，庫存意味著占用大量的資金
在企業(yè)利潤沒有增加的情況下，投入的資金卻因?yàn)閹齑娑黾?，這必然使投資收益率降低。對(duì)于一家上市公司來說，這個(gè)結(jié)果是災(zāi)難性的，幾乎會(huì)立刻招致股價(jià)的下跌。
針對(duì)方案二，美方經(jīng)理更是不同意。理由：公司的銷售情況不佳，在銷售沒有增加的情況下卻要增加投入，提高產(chǎn)出，顯然是不合理的。美方經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)觀察到，員工與機(jī)器設(shè)備不是忙不過來，而是有時(shí)候忙，有時(shí)候閑著沒事做。
美方經(jīng)理的要求：
美方經(jīng)理認(rèn)為，現(xiàn)在公司效益嚴(yán)重下滑，而這主要是成本過高造成的。在這種情況下，公司要不斷降低成本。因此，美方經(jīng)理與劉廠長針鋒相對(duì)的提出，當(dāng)務(wù)之急是壓縮庫存！
對(duì)此，劉廠長被氣得七竅生煙！為了借助外力來說服美國人，特意請(qǐng)來了企業(yè)管理咨詢公司的精益生產(chǎn)專家進(jìn)行調(diào)研，并把自己的想法和盤托出，希望獲得精益專家的支持。
在公司上層矛盾重重的情況下是無法開展工作的。因此，必須首先把劉廠長和美方經(jīng)理的意見統(tǒng)一起來，并且找到雙方?jīng)_突的根源加以解決。精益生產(chǎn)專家分析說：無論是美方經(jīng)理還是劉廠長，雙方的總目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，這是一個(gè)大前提。離開了這個(gè)前提，雙方就完全沒有辦法坐到一起解決問題了。美方經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)要盈利就要壓縮生產(chǎn)成本，而壓縮生產(chǎn)成本的重要途徑，就是削減庫存；劉廠長認(rèn)為，企業(yè)要盈利就要保證銷售額。在顧客交期的壓力之下，縮短交貨期就是當(dāng)務(wù)之急。而縮短交貨期就要增加庫存。同樣是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，一方要增加庫存，一方要削減庫存，矛盾沖突相當(dāng)明顯。那么，有沒有方法解決這一困局呢？
專家指出，可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)降低庫存和縮短生產(chǎn)周期！
縮短交貨期的途徑不僅限于增加庫存，縮短生產(chǎn)周期是另外一條途徑。該公司現(xiàn)有生產(chǎn)模式存在巨大缺陷，這個(gè)缺陷就是生產(chǎn)與轉(zhuǎn)移的批量過大。例如，A車間生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并不是立刻送到B車間，這個(gè)產(chǎn)品必須等待，直到湊足了一個(gè)批量才一起搬運(yùn)到B車間。這就耽誤了大量的生產(chǎn)時(shí)間。如果能夠達(dá)到每生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品就立刻送到下工序，則生產(chǎn)周期會(huì)極大地縮短。
比如，現(xiàn)有生產(chǎn)模式下，每道工序的生產(chǎn)能力是每分鐘加工一個(gè)產(chǎn)品，客戶訂單為100個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品被A工序加工后是不是馬上轉(zhuǎn)移到B工序了呢？不是，這個(gè)產(chǎn)品必須要等待99分鐘，等其他99個(gè)產(chǎn)品也加工完畢后才一起轉(zhuǎn)移到B工序。因此，100個(gè)原料經(jīng)過A工序需要100分鐘。依此類推，從原材料到成品，一共需要400分鐘的時(shí)間?！ ?/span>
而在理想生產(chǎn)模式下，第一個(gè)原料經(jīng)過A工序以后沒有等待，直接就開始在B工序上加工。這樣的話，4分鐘以后，第一個(gè)產(chǎn)品就生產(chǎn)出來了，在其后的時(shí)間里，每隔1分鐘就有一個(gè)產(chǎn)品被生產(chǎn)出來，因此，99分鐘后，最后第100個(gè)產(chǎn)品也已經(jīng)生產(chǎn)完畢了。于是，生產(chǎn)這100個(gè)產(chǎn)品，總共用去了103分鐘?！?/span>
這就是精益生產(chǎn)的基本原理之一：在制品庫存越少，生產(chǎn)周期就越短；而生產(chǎn)周期越短，交貨周期就越有可能縮短。
對(duì)于這種所謂的理想生產(chǎn)模式，劉廠長有似曾相識(shí)的感覺。只是，這種模式能成功嗎？劉廠長將信將疑。
公司內(nèi)最近的生產(chǎn)模式也在發(fā)生改變，常常出現(xiàn)緊急訂單沖擊批量轉(zhuǎn)移的情況。在被顧客逼急了的情況之下，跟單員拼命催促生產(chǎn)單位．哪怕只加工出來少量的產(chǎn)品，也被迅速地轉(zhuǎn)移到下一個(gè)工序。因此可以說，公司現(xiàn)存兩種生產(chǎn)模式，一種是常規(guī)的批量轉(zhuǎn)移模式，另外一種則是精益專家的所謂“理想模式”，只是，這種理想模式在工廠內(nèi)一般是作為應(yīng)急方法來看待的，一旦顧客放松了交期方面的要求，工廠生產(chǎn)就立刻又轉(zhuǎn)回了“正軌”，一下子又恢復(fù)了批量轉(zhuǎn)移的常態(tài)。
實(shí)施精益生產(chǎn)，可以首先建立一條這種新型生產(chǎn)線，然后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把這種新的生產(chǎn)線推廣到全廠。這種新的生產(chǎn)線，稱之為“單元生產(chǎn)線”，美國人稱之為“workcell”。
單元生產(chǎn)主要從三個(gè)方面來實(shí)施：
第一，布局。把所有能夠放置到一起的機(jī)器設(shè)備、人員、加工工具按照工藝順序流水化布局。
第二，多能化培訓(xùn)。通過教育培訓(xùn)，使得一位作業(yè)員能夠掌握多項(xiàng)技能，每位作業(yè)員都能夠從頭到尾的把一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完成。
第三，在制品最少。減少中間在制品，消滅周轉(zhuǎn)庫存。
改善前：本工序與下工序間距離很遠(yuǎn)；人員技能單一；生產(chǎn)出一整車的在制品后才推送到下工序。
改善后：大部分工序在布局上連接到了一起；每位作業(yè)員都掌握多種技能，能夠獨(dú)立完成整個(gè)產(chǎn)品的作業(yè)；每加工出一個(gè)產(chǎn)品以后，該產(chǎn)品立刻轉(zhuǎn)入下一道工序加工。
通過實(shí)行精益生產(chǎn)，工廠取得了很好的成績：生產(chǎn)周期縮短了58.33％；在制品庫存減少了82.11％；另外，由于在改善過程中大量采用了IE方法，使得人員的生產(chǎn)效率提高了32.39％。從交期角度來講，顧客要求6天交貨，而工廠現(xiàn)在5天就能夠把貨物生產(chǎn)出來，因此客戶的要求得到了滿足；從財(cái)務(wù)角度講，大量削減在制品庫存，使得庫存占用的資金獲得解放，從而大幅地改善了公司的財(cái)務(wù)狀況。
整個(gè)項(xiàng)目，無論是劉廠長還是美方經(jīng)理都非常滿意，認(rèn)為終于找到了解決問題的根本之道。公司領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定信心，從此以后，該公司走上了精益生產(chǎn)之路！
