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汽車(chē)工業(yè)作為當(dāng)今世界最大的機(jī)械制造部門(mén)，日本的豐田在眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中是如何成為一個(gè)佼佼者的？
它的銷(xiāo)售怎么就能夠遍布世界各地，幾乎達(dá)到“有路必有豐田車(chē)”的神話的？
日本豐田汽車(chē)是如何成為亞洲第一大制造業(yè)公司、僅次于美國(guó)通用和福特兩大汽車(chē)公司躋身于世界三強(qiáng)的？
細(xì)節(jié)決定成敗
豐田公司第一次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的努力以失敗告終。自那以后，豐田潛下心來(lái)，研究和生產(chǎn)適合美國(guó)市場(chǎng)的轎車(chē)。
一方面調(diào)查研究豐田公司在美國(guó)的代理商及顧客需要什么，以及他們無(wú)法得到成功的原因;另一方面研究外國(guó)汽車(chē)制造商在美國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以便找到缺口，從而制定出更好的銷(xiāo)售和服務(wù)戰(zhàn)略，5年以后，豐田公司成功了。
一個(gè)計(jì)劃的成敗不僅僅取決于設(shè)計(jì)，要在于執(zhí)行。這句話分別從不同的側(cè)面向我們揭示了一個(gè)道理：實(shí)施環(huán)節(jié)比計(jì)劃更重要，計(jì)劃再好，沒(méi)有落實(shí)下去也只能是“鏡中花、水中月”。如何才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，那就要做到“針上打擂，拼精細(xì)。”
老子曾說(shuō)：“天下難事，必做于易;天下大事，必做于細(xì)”，它精辟地指出了想成就一番事業(yè)，必須從簡(jiǎn)單的事情做起，從細(xì)微之處入手。一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無(wú)蹤影;甘于平淡，認(rèn)真做好每個(gè)細(xì)節(jié)，偉大卻不期而至。這也就是細(xì)節(jié)的魅力。
誰(shuí)注意了細(xì)節(jié)，誰(shuí)就是成功者。“浮躁被扎實(shí)所代替，沖動(dòng)被理智所折服，這才是長(zhǎng)大的硬道理。真正謙虛下來(lái)、沉下心來(lái)， 提高自己的素質(zhì)，我們的發(fā)展勢(shì)頭一定會(huì)更好。”這句話告訴我們做人要“沉”，如同“不倒翁”，經(jīng)歷再多摔打也不倒。就像豐田經(jīng)歷一次次的挫折之后卻能夠茁壯成長(zhǎng)。
精益管理法
豐田喜一郎在創(chuàng)辦公司初期致力于降低成本、減少浪費(fèi)、降低庫(kù)存，為后來(lái)的發(fā)展打下一個(gè)較好的基礎(chǔ)。嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)、精益求精、這就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生產(chǎn)流程的合理性理論：just in time。豐田人還十分注重禮儀，對(duì)于上級(jí)的意見(jiàn)是十分重視的。所以精益管理法得以延續(xù)下來(lái)，成為豐田成功不可或缺的一部分。
大野耐一的精益管理法是受美國(guó)超市的啟發(fā)而誕生的，大野經(jīng)常對(duì)客人這樣說(shuō)：客人只買(mǎi)必要的商品，店員業(yè)只補(bǔ)充能賣(mài)掉得那部分。這樣一來(lái)，就不需要多余的存貨，也不會(huì)費(fèi)錢(qián)。多余的東西只會(huì)白白占用資金。
他一改前人的做法，要生產(chǎn)的產(chǎn)品只要?jiǎng)偤脡蚓秃茫?ldquo;不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品”，“不要有庫(kù)”。必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，做得太多就是浪費(fèi)。
當(dāng)時(shí)，很多工廠都會(huì)生產(chǎn)大量產(chǎn)品以確保供貨需求。但這樣做對(duì)倉(cāng)庫(kù)的需求十分大，在租金上浪費(fèi)大量資金。大野就是看準(zhǔn)這點(diǎn)，提倡只生產(chǎn)足夠。
這雖然帶有一定的冒險(xiǎn)性，但對(duì)當(dāng)時(shí)的豐田來(lái)說(shuō)，確實(shí)節(jié)省了不少資金，留待日后發(fā)展。這種做法是十分有用的，與其在那里囤積居奇，倒不如只生產(chǎn)足夠的，節(jié)省不必要的浪費(fèi)。
大野另一著名的語(yǔ)句就是“先把機(jī)器停下來(lái)”。在以前，如果機(jī)器停轉(zhuǎn)的話將會(huì)是不得了的事情，所以工人們一直拼命地進(jìn)行維護(hù)和檢修;或者如果生產(chǎn)線的流動(dòng)出現(xiàn)了滯澀，工人們會(huì)先將儲(chǔ)備的零件傳送出去，趁這段時(shí)間將生產(chǎn)線調(diào)整好。這些都和大野所說(shuō)的正好相反。
但是，生產(chǎn)了不良產(chǎn)品的生產(chǎn)線，一定是什么地方出了問(wèn)題。如果勉強(qiáng)讓其繼續(xù)工作下去，會(huì)延誤發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)機(jī)。對(duì)于現(xiàn)代管理，在某環(huán)節(jié)上出了差錯(cuò)，都要立刻停止并糾正，不能只顧數(shù)量而忽略質(zhì)量。
出色的生產(chǎn)決策
在豐田公司內(nèi)代號(hào)為179A的那款車(chē)，引發(fā)了汽車(chē)界的潮流，最終超過(guò)了福特T型車(chē)。之所以豐田強(qiáng)大是因?yàn)閾碛惺澜缟蠒充N(xiāo)時(shí)間最長(zhǎng)的民用普及型轎車(chē)。而負(fù)責(zé)研制民用普及型轎車(chē)的就是豐田集團(tuán)的統(tǒng)帥豐田英二(現(xiàn)為最高顧問(wèn))，很多有關(guān)豐田的專(zhuān)著都是非常低調(diào)處世的英二所著。
研制民用普及型轎車(chē)也是英二的英明決定。當(dāng)國(guó)內(nèi)幾乎所有工業(yè)都在招收研發(fā)民用普及型轎車(chē)的時(shí)候，豐田開(kāi)始審視度事，不只是忙于生產(chǎn)，不滿足于現(xiàn)狀的豐田有組織的從所有地方收集所有日產(chǎn)的信息，在情報(bào)中占了優(yōu)勢(shì)。
此外豐田還進(jìn)行全面的宣傳造勢(shì)。在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行升級(jí)，目標(biāo)就是超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這款車(chē)就是至今仍然暢銷(xiāo)的花冠。當(dāng)然也打敗了日產(chǎn)陽(yáng)光。
生產(chǎn)決策的出色與掌握充足的信息是分不開(kāi)的，豐田在競(jìng)爭(zhēng)中不僅收集日本廠家的信息，還收集全世界企業(yè)的信息，收集信息也是一種生產(chǎn)決策技術(shù)能力的較量。
花冠的成功是毫無(wú)懸念的，因?yàn)樵谘邪l(fā)花冠的時(shí)候，豐田汽車(chē)銷(xiāo)售股份公司和豐田汽車(chē)工業(yè)公司就已經(jīng)準(zhǔn)確地掌握了日產(chǎn)民用普及型轎車(chē)的研發(fā)信息，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌。
豐田原來(lái)的一位董事曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有信息就沒(méi)有企業(yè)的進(jìn)步”所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝，豐田研制花冠的過(guò)程及結(jié)果很好的詮釋了這句哲言。神谷在認(rèn)職豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司總裁的時(shí)代，建成了被評(píng)為“日產(chǎn)永遠(yuǎn)也追不上的強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)”被稱(chēng)為銷(xiāo)售之神。
依靠人的智慧和創(chuàng)造性
豐田汽車(chē)公司管理的一條重要原則在于公司重視全體職工的集思廣益，不惜代價(jià)收集情報(bào)和征求合理化建議，其中95%的建議被采納。凡被采納的建議都給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。每人每年平均獲獎(jiǎng)3～4萬(wàn)日元。由此激發(fā)每個(gè)職工關(guān)心經(jīng)營(yíng)管理，提高他們同企業(yè)共命運(yùn)的意識(shí)。該公司自辦《豐田新聞》、《社內(nèi)通訊》等報(bào)刊，同時(shí)還建有研究室，不斷研究國(guó)內(nèi)外資訊，汲取合理化建議，不斷推陳出新，總結(jié)新經(jīng)驗(yàn)。
公司全體員工的素質(zhì)優(yōu)秀，他們不但從事生產(chǎn)，而且不斷思考。這種集體智慧的運(yùn)用，并不限于生產(chǎn)，同時(shí)運(yùn)用在銷(xiāo)售、研究和發(fā)展方面。這種做法同時(shí)也在中層管理及其以上階層推進(jìn)。由于這種集體的決策和參與管理，可以作出較佳的決定，可以不斷改進(jìn)產(chǎn)品，提高質(zhì)量。通過(guò)啟迪每個(gè)員工的智慧，調(diào)動(dòng)他們的潛在能力，來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
如果讓一個(gè)人呆著，又沒(méi)有發(fā)泄不滿的渠道他就會(huì)魯莽行事。豐田從來(lái)不會(huì)讓職工覺(jué)得自己只是一個(gè)人，但是一味發(fā)泄不滿的團(tuán)體對(duì)公司會(huì)造成不好的影響，良好的勞資關(guān)系是豐田特有的生產(chǎn)方式，所以豐田把職員的意見(jiàn)匯集起來(lái)，這樣作為團(tuán)體的控制機(jī)能就很好的發(fā)揮了出來(lái)，從而提高了企業(yè)的凝聚力和影響力。這就是豐田的“人心控制術(shù)”。
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