以下六個步驟提供了一個框架
一、區(qū)間預測
對單一需求進行預測總是會出錯，力求革新的企業(yè)已不再以單一需求的預測為目標，它們轉(zhuǎn)而預測一系列潛在的結(jié)果，也就是所謂的區(qū)間預測。經(jīng)理人估計未來需求可能的區(qū)間，并用這種估計來指導供應合同的條款和應急計劃。更重要的是，這種做法讓企業(yè)習慣于預期不確定的結(jié)果。
例如，福特(Ford)開發(fā)了一個產(chǎn)品銷量區(qū)間預測方法，作為其資本資產(chǎn)規(guī)劃程序的一部分。預測會得到更新(根據(jù)應用按月、按季或按年進行)，通常當預測期越來越接近時，區(qū)間也就逐漸縮小。
美國馬薩諸塞州貝德福德的服裝制造公司GriffinManufacturing采用多來源法以滿足預測區(qū)間的所有要求。它在洪都拉斯的工廠的任務就是：利用它的低成本大量生產(chǎn)，以滿足特定數(shù)量的需求；而它在馬薩諸塞州的工廠因為更靈活和更接近市場，所以它的任務是對短期的需求變化做出反應。
二、風險集中
大規(guī)模或總體預測比單個預測更精確。90年代后期，凱迪拉克(Cadillac)改變了在其最大的市場之一佛羅里達州的分銷戰(zhàn)略。凱迪拉克只發(fā)出展示車輛，而不允許經(jīng)銷商按推測的顧客需求量來訂購轎車。當顧客下單訂購時，轎車就隔夜從凱迪拉克分銷中心運過去。
這一轉(zhuǎn)變讓凱迪拉克得以集中佛羅里達經(jīng)銷商的需求預測，而不再對單個經(jīng)銷商的預測做出反應?？傮w預測比單個經(jīng)銷商的預測準確得多，結(jié)果大幅提高了客服質(zhì)量。分銷中心可以完全按照顧客的需求量隔夜發(fā)貨。
另一常見的風險集中策略是減少產(chǎn)品的零件數(shù)量，這一策略被稱為零件變量縮減。當一家公司在許多產(chǎn)品中采用普通零件，那么就能集中對零件需求的預測。英特爾(Intel)的系統(tǒng)集團用這種方法簡化了零件的使用，把2萬個不同的零部件減少到500個。
產(chǎn)品變量縮減的運作情況也差不多。當產(chǎn)品配置范圍巨大時，就難以預測產(chǎn)品的需求。例如，2000年梅賽德斯E級轎車推出時有令人難以置信的3.9萬億個可能變化。這遠遠超過了公司的實際儲備能力。相比之下，2000年本田(Honda)暢銷車型雅閣(Accord)提供可選“方案”，而不是提供可能附加件的大雜燴，從而只提供529種組合。較少的方案數(shù)量可以更好地集中風險，減少可變因素，并因此改進預測。
然而，產(chǎn)品變數(shù)風險集中也有其不足：它迫使消費者從更少的產(chǎn)品變化中進行選擇。困難是要在選擇減少的情況下，保證消費者仍然滿意。
三、縮短預測時間跨度
預測明天會發(fā)生什么，比預測下個月會發(fā)生什么更容易。減少構思、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品之間的時間，將極大提高需求預測的能力。為縮短訂貨至交貨的時間，許多企業(yè)采取產(chǎn)品快速成型技術加速產(chǎn)品開發(fā)，用快速切削加工技術來加快生產(chǎn)擴量過程，用快速制造加速生產(chǎn)過程。其中的許多任務都能同時展開，每一步都讓公司內(nèi)不同小組參與進來。
部分企業(yè)，如朗訊科技(LucentTechnologies)，成立了單一供應鏈組織，該組織跨越相關的公司職能，包括工程和銷售。其它企業(yè)則利用地理上的鄰近，服裝制造商聯(lián)泰(LuenThai)正在中國南方城市東莞開發(fā)一個紡織品“供應鏈城”，讓時尚品牌麗詩加邦(LizClaiborne)等的顧客縮短設計過程，并把從構思到上市的時間從20到50周縮短至12周。
某些企業(yè)還成功地將風險集中與縮短預測時間結(jié)合起來，這種策略被稱為延期或后期差異化。
惠普(Hewlett-Packard)在溫哥華與新加坡的工廠制造大受歡迎的Deskjet與Deskwriter打印機，并在美國、歐洲與亞洲分銷。
在歐洲銷售打印機，意味著要遵循每個國家對打印機配置的要求：不同的包裝、電線插頭與使用說明書。過去，惠普對每個歐洲國家的需求作出預測，然后為每個國家生產(chǎn)相應數(shù)量的打印機。但預測失誤導致產(chǎn)品過剩和短缺頻繁出現(xiàn)。
為了增加產(chǎn)品供應，同時又不至于積壓賣不掉的產(chǎn)品，惠普轉(zhuǎn)變策略進行泛歐洲預測。它開始將未配置過的打印機運往它在荷蘭的歐洲配送中心，一旦清楚了各國的需求，就會對這些打印機進行配置。
四、測試產(chǎn)品
女鞋連鎖店NineWest等時裝零售商，都面臨共同的預測挑戰(zhàn)：每次推出新款時，需求都不明朗。
為了改善預測，NineWest開發(fā)了一個新的流程。首批1000雙新款鞋子被空運至5家具有代表性的美國商店，它們的銷售會受到幾天的嚴密監(jiān)視。該信息然后會被用于預測整個產(chǎn)品系列的銷售情況。
如果銷售超出預期，這家零售商就提高產(chǎn)量，如果令人失望，則減小生產(chǎn)規(guī)模。如果新鞋在測試階段“慘敗”，NineWest就會停止生產(chǎn)，并將已經(jīng)做好的鞋子直接送往代銷店或折扣店，以節(jié)省往返于自家店鋪的運輸成本。
五、合作
企業(yè)可以利用它們供應商與客戶的信息，來更好地進行預測。沃爾瑪(Wal-Mart)就是典型的例子。80年代，這家美國零售商首創(chuàng)了一種實時在線應用系統(tǒng)，為它的供應商提供最新的銷售數(shù)據(jù)，幫助它們以及沃爾瑪自身變得更加高效。
然而，良好的預測還不止包括數(shù)據(jù)共享，它需要伙伴之間的合作：發(fā)現(xiàn)矛盾并修正預測。進行這項工作的正式方法是合作計劃、預測與補給(CPFR)法，它由零售商與包裝消費品制造商組成的行業(yè)協(xié)會發(fā)展而來。
2000年8月，英國零售商Superdrug的保健與美容產(chǎn)品業(yè)務供需不協(xié)調(diào)，特別是在促銷以及新品上市期間，令它苦不堪言。它在2000年8月與強生(Johnson&Johnson)推出了CPFR試驗項目，結(jié)果Superdrug的庫存水平下降了13%，店內(nèi)現(xiàn)貨增加了1.6%，它與強生的關系也得到改善。
六、風險共擔
與供應鏈合作伙伴共同分擔錯誤預測帶來的風險，可以控制各方的損失。分擔風險可以用多種方式寫入供應合同中，包括收入共享和基于選擇權的合同。
但最常見的是回購協(xié)議。比如在圖書業(yè)，出版商從零售商手中購回沒有售出的書，從而分擔了庫存太多的風險，也讓零售商在預定圖書時可以放開手腳。
價格支持是個類似的機制，很受電子產(chǎn)品制造商歡迎。當一種產(chǎn)品價格因推出新款而下跌時，價格支持就要求制造商退款給零售商。
這樣的安排通常有利于雙方，因為較高的庫存會讓銷售商更容易對高需求做出反應。同時，一旦產(chǎn)品銷售不暢，且必須以低于成本的價格出售，零售商也能得到制造商的經(jīng)濟支持。制造商同時也預先出售了更多產(chǎn)品，因而有機會創(chuàng)造更高的銷售額。即使制造商必須承擔銷售業(yè)績低落的部分風險，它的預期利潤也增加了。
上述技巧可以幫助企業(yè)設計更為靈活的供應鏈。掌握了這些技巧的企業(yè)將創(chuàng)造強勁的業(yè)務，且不會受不可避免的預測失誤影響。
通往需求回應型供應鏈的關鍵步驟
供應鏈的靈活反應可以通過很多方式獲得。
區(qū)間預測有助于企業(yè)判斷需求，如預測一個月、一個季度、一年。
可以集中預測用于許多不同產(chǎn)品中的共用零件的需求。
縮短從構思到上市的時間能使預測更準確。
如果對某產(chǎn)品的需求無據(jù)可查，制造商可以小批量投放產(chǎn)品以檢驗市場。
與供應商和顧客進行更緊密合作有助于提高預測準確度。
