討論拉動(dòng)生產(chǎn)方式的限制條件和問(wèn)題
發(fā)布時(shí)間：2016-07-27 瀏覽： 次
智能制造研習(xí)社
1. 拉動(dòng)方式的前提：流動(dòng)生產(chǎn)、均衡化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、管理與文化。
2. 拉動(dòng)生產(chǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。
3. 拉動(dòng)生產(chǎn)的工序間信息傳遞復(fù)雜。
4. 拉動(dòng)生產(chǎn)造成前工序排班問(wèn)題。
5. 拉動(dòng)方式對(duì)工序間的協(xié)作要求高。
6. 拉動(dòng)方式對(duì)生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)要求很高。
大野耐一提出拉動(dòng)方式，其已經(jīng)經(jīng)過(guò)五六十年的實(shí)踐了。但是拉動(dòng)生產(chǎn)方式的推廣和實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的。豐田公司在1948年開(kāi)始實(shí)施逆工序領(lǐng)取方式，啟動(dòng)拉動(dòng)生產(chǎn)改善，但是直到5年以后才在機(jī)械工廠內(nèi)實(shí)施“超市”方式，更是在12年之后的1965年才完成外包零部件的看板交貨方式。豐田用了二三十年的時(shí)間也沒(méi)有徹底完成拉動(dòng)方式的轉(zhuǎn)變?？梢?jiàn)，實(shí)施拉動(dòng)生產(chǎn)方式并不是一件簡(jiǎn)單的事情。
拉動(dòng)方式的實(shí)施需要很多前提條件。只有當(dāng)這些條件都一一滿足了，拉動(dòng)方式才能真正發(fā)揮作用。
第一，盡可能使用流動(dòng)生產(chǎn)。大野耐一在描述拉動(dòng)方式時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，任務(wù)流動(dòng)生產(chǎn)是拉動(dòng)方式的前提條件和基礎(chǔ)條件。它是不可或缺的因素。
第二，均衡化生產(chǎn)。存在大幅度的總量波動(dòng)和品種波動(dòng)的情況下，拉動(dòng)方式是無(wú)法適應(yīng)的。首先總量的穩(wěn)定使得企業(yè)投入的資源相對(duì)穩(wěn)定，尤其是短期投入的資源。品種的穩(wěn)定使得在客戶需要的時(shí)候及時(shí)提供所需產(chǎn)品。JIT一定是在合適的資源投入的情況充分滿足客戶不同的需求，才具有意義和優(yōu)勢(shì)。
第三，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。大野耐一認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是拉動(dòng)生產(chǎn)的另一個(gè)重要的前提條件。標(biāo)準(zhǔn)是判斷正常與否的依據(jù)，同時(shí)也是改善的基礎(chǔ)。
第四，管理與文化。拉動(dòng)生產(chǎn)是一種極為“脆弱”的生產(chǎn)方式，它的容錯(cuò)率很低，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就可能會(huì)造成大范圍的影響。因此它需要企業(yè)的管理水平很高。企業(yè)的文化必須是積極進(jìn)取，直面問(wèn)題，承擔(dān)責(zé)任的文化。
除了以上的限制條件之外，實(shí)施拉動(dòng)生產(chǎn)本身還存在著一些不足之處和實(shí)施的困難。
第一點(diǎn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。就經(jīng)典的拉動(dòng)的方式而言，工序之間要有一個(gè)基準(zhǔn)庫(kù)存，供后工序在需要的時(shí)候直接領(lǐng)取。而這就使得這種方式是基于一定的庫(kù)存基礎(chǔ)之上，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的零庫(kù)存。有一定的庫(kù)存并不是完全不可以的。但是在面對(duì)工序間的零部件種類多達(dá)幾百種甚至上千種的時(shí)候，這種方式就存在著明顯的缺陷。它會(huì)導(dǎo)致大量的中間庫(kù)存，甚至要比推動(dòng)方式造成的庫(kù)存還要多。
對(duì)于均衡化生產(chǎn)能力很差的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這種情況下，實(shí)施拉動(dòng)生產(chǎn)無(wú)異于自找麻煩。首先零件種類的太多使得中間庫(kù)存基數(shù)很高，使得庫(kù)存成本會(huì)很高，失去拉動(dòng)方式降低庫(kù)存的功能。再者，不均衡的需求又使得很多零部庫(kù)存不足，在后續(xù)需求的時(shí)候，前工序無(wú)法提供。這又會(huì)導(dǎo)致拉動(dòng)方式的另一個(gè)重要功能的喪失：后工序更加便捷穩(wěn)定地獲取零部件。
第二點(diǎn)，工序間信息傳遞復(fù)雜。由于工序間建立了直接的信息溝通，那么工序間的信息傳遞就變得復(fù)雜和困難了。因?yàn)橹肮ば蜷g不需要進(jìn)行信息傳遞。既然建立了正式的信息傳遞，那么如何構(gòu)建和保證信息傳遞的方式，信息傳輸?shù)膮f(xié)議（標(biāo)準(zhǔn)），以及信息傳遞系統(tǒng)本身的可靠性和異常處理，都擺在了管理者的面前。我們必須首先解決這些問(wèn)題，然后才能實(shí)施拉動(dòng)方式。大野耐一創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)出了“看板”這一信息傳遞系統(tǒng)，可以很好地解決上世紀(jì)六七十年代的工序間信息傳遞的問(wèn)題。但是看板系統(tǒng)本身就已經(jīng)足夠復(fù)雜，維護(hù)起來(lái)也并不簡(jiǎn)單，讓所有人都能掌握這樣的“信息傳輸協(xié)議”，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)也不是一件容易的事。
所以在實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)、運(yùn)用看板之前，一定要充分考慮清楚，組織是否已經(jīng)完全掌握了這種信息傳遞系統(tǒng)的運(yùn)行方式，包括這套系統(tǒng)的日常維護(hù)。
第三點(diǎn)，前工序排班問(wèn)題。根據(jù)經(jīng)典的拉動(dòng)模型，生產(chǎn)計(jì)劃只是下達(dá)到最后一道工序。那么前工序就沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃。那如果是這樣的，前工序不知道第二天要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，那怎么對(duì)它進(jìn)行人員安排呢？第二天的后工序是排10個(gè)人還是要排12個(gè)操作員呢？如果前工序需要的零部件容易生產(chǎn)，那么后工序只需要10個(gè)人就可以滿足需求了。如果因?yàn)楹蠊ば驔](méi)有生產(chǎn)計(jì)劃，而安排了12個(gè)人，就造成2個(gè)人的浪費(fèi)。甚至后工序不生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，某一工序就無(wú)需開(kāi)班生產(chǎn)。這時(shí)這個(gè)后工序還安排了5個(gè)工人，那豈不不是一個(gè)笑話了？
這里有兩種可能，第一種是生產(chǎn)總量的變動(dòng)不大，而品種之間的差異也不會(huì)引起前工序任務(wù)總量的變化。第二種是生產(chǎn)經(jīng)理可以根據(jù)最后工序的生產(chǎn)計(jì)劃推導(dǎo)出前工序的生產(chǎn)任務(wù)的總量。
如何解決這個(gè)問(wèn)題，我想也是實(shí)施拉動(dòng)生產(chǎn)一個(gè)需要考慮的不大不小的問(wèn)題。但是如果只是為了解決排班問(wèn)題而下達(dá)了生產(chǎn)計(jì)劃，那又與經(jīng)典的拉動(dòng)模型沖突，使得拉動(dòng)方式不能取得最好的結(jié)果。問(wèn)題的關(guān)鍵不是拉動(dòng)方式不利于生產(chǎn)安排，而是現(xiàn)有的生產(chǎn)排班方式會(huì)影響拉動(dòng)生產(chǎn)，使得拉動(dòng)方式只是停留在表面上。
第四點(diǎn)，前工序會(huì)產(chǎn)生等待的浪費(fèi)。拉動(dòng)生產(chǎn)的一個(gè)作用就是避免因?yàn)槌浞掷卯a(chǎn)能而造成過(guò)量生產(chǎn)。但這里所說(shuō)的產(chǎn)能問(wèn)題是指后工序發(fā)生故障情況下，所造成的前工序大規(guī)模停工等待而造成的浪費(fèi)。可能有人會(huì)說(shuō)如果此時(shí)前工序不停止生產(chǎn)，那么就會(huì)造成制造過(guò)剩的浪費(fèi)。
我們也并不是說(shuō)在后工序發(fā)生了故障時(shí)，前工序也一定要繼續(xù)生產(chǎn)，而強(qiáng)調(diào)它的停產(chǎn)等待本身是一種浪費(fèi)。這是事實(shí)，是已經(jīng)發(fā)生的事情，就其本身來(lái)說(shuō)它是浪費(fèi)。制造過(guò)剩是一種浪費(fèi)，停工等待也是一種浪費(fèi)。
第五點(diǎn)，工序間的協(xié)作難度增加。由于微觀層面的工序間的物料流和信息流都直接由各工序自行處理，就使得各工序之間必須緊密協(xié)作，充分配合。尤其是在拉動(dòng)方式導(dǎo)入前期，對(duì)于各工序之間的協(xié)作確實(shí)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗苯右蠊と吮仨氂泻芎玫暮献饕庾R(shí)。對(duì)工人的合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神都提出了很高的要求。
再者看板這種信息傳遞系統(tǒng)存在一定問(wèn)題，例如摘取看板的時(shí)間錯(cuò)誤、看板的丟失以及混亂，都會(huì)造成該系統(tǒng)發(fā)生故障。它不光光是工序之間的自由溝通，還需要一個(gè)敏捷高效的支持系統(tǒng)。這對(duì)工人的要求是很高，他不再只是生產(chǎn)勞動(dòng)而已，還需要時(shí)刻關(guān)注信息傳遞系統(tǒng)的運(yùn)作情況以及問(wèn)題處理。所以我們可以看到豐田生產(chǎn)方式為什么特別強(qiáng)調(diào)快速的問(wèn)題解決機(jī)制和文化。
第六點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)要求很高。除了生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)需要開(kāi)發(fā)出適合企業(yè)實(shí)際情況的拉動(dòng)系統(tǒng)之外，對(duì)于日常的維護(hù)更是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)必須不斷提升自身的能力，不斷的優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程。當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生異常時(shí)，生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)必須以 最快的速度、最佳的方式處理異常，盡量避免造成嚴(yán)重的后果。如果在拉動(dòng)生產(chǎn)導(dǎo)入初期經(jīng)常出現(xiàn)大規(guī)模的停產(chǎn)和嚴(yán)重后果，可能會(huì)動(dòng)搖員工和管理層的信心，造成拉動(dòng)方式導(dǎo)入失敗。
經(jīng)常會(huì)有人問(wèn)到：為什么我們實(shí)施精益生產(chǎn)的效果不好。這其實(shí)這不是企業(yè)的問(wèn)題也不是文化的問(wèn)題。而是精益生產(chǎn)的本質(zhì)決定。大批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)之間的區(qū)別不是“手動(dòng)螺絲刀”與“無(wú)線電動(dòng)螺絲刀”之間的區(qū)別，是“電動(dòng)螺絲刀”與“無(wú)線電動(dòng)螺絲刀”之間的區(qū)別。精益生產(chǎn)是一種“自我修煉”的方式，它不是對(duì)大批量生產(chǎn)方式的革命性轉(zhuǎn)變。
如果把精益生產(chǎn)比作絕世武功“降龍十八掌”的話，那豐田練到十五層。我們能練到多少層？給我們一本絕世的武功秘籍，我們絕大多數(shù)人是練不成的，或者說(shuō)只能練到五六層而已。那么如果我們想練成絕世武功呢？或許“葵花寶典”的“欲練此功，必先自宮”的先決條件更像是實(shí)施精益生產(chǎn)的形象寫(xiě)照。
