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選擇舉足輕重的價值流，換句話說，選擇的價值流需要與你所在組織的戰(zhàn)略計劃、年度目標(biāo)、平衡計分卡有關(guān)。這意味著你需要清楚了解誰是你的客戶、你的客戶需要什么，這些外部的需求涉及組織內(nèi)那些主要的價值流，這些價值流給客戶提供了哪些價值，這些價值流涉及哪些利益相關(guān)者。挑選出的價值流需要對組織的業(yè)績有著舉足輕重的影響，圍繞價值流的繪制和改進所需的人力、物力和財力將是物有所值的。
精益充滿了悖論，其中之一就是。有時你可能需要選擇一個價值流，對她的改進可以為員工帶來重大的利益。對于剛開始導(dǎo)入精益的組織而言，這一點特別重要。美國鋁業(yè)的前首席執(zhí)行官保羅•奧尼爾在美鋁導(dǎo)入精益轉(zhuǎn)型時就關(guān)注員工的安全。一旦他通過精益證明了承諾，他就得到了公司內(nèi)員工的全面理解、支持和合作，特別是一線員工的支持。從一個員工滿意度低或員工流失率高的價值流開始精益轉(zhuǎn)型將有利于未來在組織內(nèi)推廣精益轉(zhuǎn)型。
我們都想消除世界饑餓，實現(xiàn)世界和平。但是如果沒有焦點，我們將一事無成。大多數(shù)高階的價值流更像河流：在啟動繪制價值流程圖前要了解哪些支流流進主河道的，對哪些支流做疏通工作將對組織的業(yè)績發(fā)生重大影響，流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。
價值流程圖的繪制和改進不是一個“救火英雄”的事，而是涉及與該流程有關(guān)的跨部門的團隊工作。價值流經(jīng)理（項目負責(zé)人）要挑選與流程本身休戚相關(guān)的人員全程參與，如有可能就加上供應(yīng)商和經(jīng)銷商（客戶）：定義問題和制定解決方案，一起觀察，一起學(xué)習(xí)，一起行動，一起改善。
精益大師邁克?羅斯和約翰•舒克在《學(xué)習(xí)觀察》一書中強調(diào)：“帶著秒表到現(xiàn)場去測時間，不要依賴不是你親自測量的標(biāo)準(zhǔn)工時或信息。文件中的數(shù)據(jù)往往是正常的惰況，不能反映實際情況。應(yīng)堅持用鉛筆手工繪圖。在工作現(xiàn)場進行現(xiàn)狀分析時就開始畫草圖，然后清理修正。最好能抵制使用計算機的誘惑。”
繪制完價值流程圖現(xiàn)狀圖、未來圖、找出差距后，在制定改進計劃時，價值流經(jīng)理和她的團隊要有遠景：消除所以找到的浪費，編制12個月的規(guī)劃。同時，羅馬不是一天建造起來的：價值流經(jīng)理要制定并執(zhí)行90-60-30天的行動計劃。
精益強調(diào)數(shù)據(jù)。在開始繪制價值流程圖前，價值流經(jīng)理和她的團隊要確定反映所涉及流程健康狀況的主要指標(biāo)，要測量與流程中員工而言有意義的數(shù)值，讓他們清晰可見日常工作與組織大的目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，他們的工作績效有何改進。在剛導(dǎo)入精益的組織內(nèi)有些數(shù)據(jù)還殘缺不全，團隊可能需要手工收集所需的數(shù)據(jù)。為此，項目團隊一定要使測量簡化。
我們建議在確定大規(guī)模實施改進前先行小范圍的試驗。這種做法有多重好處：（1）減少爭論的時間，用事實來證明新的改進措施是否有效；（2）確認(rèn)新的措施是否兼顧了投入和產(chǎn)出、是否考慮了安全、環(huán)保、人機工程學(xué)，是否能夠在組織內(nèi)其他部門推而廣之；（3）在試驗過程中獲得一線員工的理解、支持和投入；（4）了解新的方案是否真的能“手到病除”，縮小、甚至消除差距。
一些最關(guān)鍵的價值流設(shè)計涉及跨職能和跨組織合作。這就是價值流程圖的優(yōu)勢。但是許多組織會從價值流程圖現(xiàn)狀圖直接跳到改善活動。在價值流程圖的現(xiàn)狀圖、未來圖的繪制過程中請到所有利益相關(guān)者對于編制完整反映當(dāng)前實際情況和客戶、組織合員工所期待的未來狀態(tài)、對于改善計劃的實施大有卑益。
看似簡單的價值流程圖，從繪制到執(zhí)行改進需要價值流經(jīng)理和來自跨部門的全體團隊成員的艱苦、細致、富有創(chuàng)意的工作。導(dǎo)入實施精益的組織領(lǐng)導(dǎo)人要給予價值流經(jīng)理足夠的權(quán)力和一定的資金，使得她能與團隊成員一起慶祝成功、分享成果。
總之,價值流程圖能有效地講述故事：目前的故事、未來的故事。通過團隊的努力，組織的流程將更為流暢、浪費更少、客戶和員工的滿意度提高，同時參與其中的人員也將獲得提升。上述十個建議將助你更好用好價值流程圖這個重要的精益工具。
