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總體而言，美國企業(yè)以契約為基礎(chǔ)，講究清楚的界限和個(gè)體優(yōu)化；日本企業(yè)以關(guān)系模式為特點(diǎn)，講究供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)作和全局優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理在美國的興起，其實(shí)是契約經(jīng)濟(jì)模式被關(guān)系經(jīng)濟(jì)模式強(qiáng)烈沖擊后，美國的"師夷之技以治夷"。所以，供應(yīng)鏈管理可以說是個(gè)日本概念。如果讀美國最近三十余年來的文獻(xiàn)，日本的影子隨處可見，比如長期關(guān)系、精益生產(chǎn)、JIT，都是典型的日本實(shí)踐。對(duì)我們來說，供應(yīng)鏈管理之所以像個(gè)西方概念，根本原因是美國系統(tǒng)地研究、總結(jié)了日本的實(shí)踐，整理出成套的方法論。這就如全面質(zhì)量管理本來是個(gè)美國概念，后來由戴明博士導(dǎo)入日本，在日本發(fā)揚(yáng)光大，反倒讓人覺得是個(gè)日本實(shí)踐一樣。
上世紀(jì)80年代，從汽車到家電到半導(dǎo)體，從消費(fèi)品到工業(yè)品到航天航空，日本全面超越美國，質(zhì)量好、價(jià)格低、速度快，每樣都是美國的噩夢。時(shí)過境遷，我們很難想象當(dāng)年美國對(duì)日本的恐懼：從政府到工業(yè)界到普通老百姓，都是一副大難臨頭的末日感。于是美國政府就屢屢拿貿(mào)易壁壘、日元匯率、政府資助做說事，說日本制造貿(mào)易壁壘、限制進(jìn)口，說日元匯率偏低，說日本政府資助企業(yè)，進(jìn)行不公平競爭?？梢哉f，這些年來美國扣在中國頭上的帽子，日本都戴過，而且戴的時(shí)間更長。想想看，當(dāng)年的日本是硬生生地從美國企業(yè)口里奪食，在汽車、家電、半導(dǎo)體等眾多領(lǐng)域與美國直接交鋒，你就能想象，競爭該有多么激烈。直到日本進(jìn)入"失去的二十年"，日本對(duì)美國的威脅日漸減弱，美國的注意力才逐漸轉(zhuǎn)離日本。相對(duì)而言，中國企業(yè)與美國企業(yè)的互補(bǔ)性更強(qiáng)，美國專注高科技、高附加值的產(chǎn)品，我們更多的是勞動(dòng)密集、低附加值領(lǐng)域，美中經(jīng)濟(jì)矛盾相比當(dāng)年的美日矛盾較小。
三十多年過去了。我們知道貿(mào)易壁壘、匯率政策、政府補(bǔ)貼即便有，影響的也只能是價(jià)格，并沒法解釋一個(gè)根本問題，那就是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。就拿汽車來說，十幾年前我在亞利桑那州立大學(xué)讀商學(xué)院，樓下住的喬治是個(gè)美國兄弟，有一次閑聊，聊著聊著就聊到了汽車，這老兄突然開始發(fā)飆，說以前通用汽車這幫家伙制造的哪叫車吶，開個(gè)三五年就散了架----估計(jì)喬治當(dāng)年給害苦過，有切身之痛。而當(dāng)年豐田打入美國的一些車型，比如凱美瑞，塊頭小小的，開了二十幾年還在路上跑。這是2000年前后的事兒。當(dāng)時(shí)我們做學(xué)生，買二手車，都喜歡買日本車。同樣十年左右的車齡，美國車基本處于報(bào)廢狀態(tài)，一兩千美金就能買一輛，買來就得三天兩頭地修；而日本車呢，雖說動(dòng)輒四五千美金，但買來后極少需要維護(hù)。新車也是。直到今天，在美國，同類型的新車，盡管日本車的價(jià)格顯著高過美國車，但人們就是愿意買日本車。
美國的政客們有的傻，有的裝傻，對(duì)這些視而不見，繼續(xù)拿著各種貿(mào)易大棒對(duì)付日本；但美國的企業(yè)家一點(diǎn)也不傻，他們就從企業(yè)運(yùn)營的角度來研究日本同行，試圖理解質(zhì)量差異的根源，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)有幾個(gè)特點(diǎn)：（1）日本企業(yè)以長期關(guān)系為主，比如爺爺一輩在一起做生意，孫子一輩還是，而美國以短期關(guān)系為主。短期關(guān)系下，買賣雙方經(jīng)常博弈，交易成本高，供應(yīng)鏈上單兵作戰(zhàn)，協(xié)作度低，以局部的個(gè)體優(yōu)化為目標(biāo)。（2）日本生產(chǎn)以小批量、多頻次為特點(diǎn)，周轉(zhuǎn)周期短；美國企業(yè)以大批量、小頻次為特點(diǎn)，周轉(zhuǎn)周期長。（3）日本企業(yè)一般跟數(shù)量有限的供應(yīng)商合作，規(guī)模效益明顯，關(guān)系穩(wěn)定；美國企業(yè)則是普遍的"多子多福"，主要依賴市場競爭，跟數(shù)量眾多的供應(yīng)商合作，采購額分散，規(guī)模效益低下。打個(gè)比喻，如果說美國還是漁獵經(jīng)濟(jì)的話，日本則早已進(jìn)入農(nóng)牧經(jīng)濟(jì)階段。我們知道，農(nóng)牧經(jīng)濟(jì)比漁獵經(jīng)濟(jì)更先進(jìn)，美國企業(yè)競爭不過日本企業(yè)也就不難理解了。
日本企業(yè)是團(tuán)體作戰(zhàn)，美國企業(yè)是單兵作戰(zhàn)，這跟美日的不同文化背景有關(guān)。在日本，長期關(guān)系下，鏈主企業(yè)與伙伴企業(yè)之間的關(guān)系緊密，配合度高，容易形成合力，一致對(duì)外，是關(guān)系經(jīng)濟(jì)。在美國，傳統(tǒng)的關(guān)系是基于契約的短期關(guān)系，鏈主企業(yè)跟伙伴企業(yè)簽訂合同，然后大家都嚴(yán)格按照合同約定來做，是契約經(jīng)濟(jì)。契約經(jīng)濟(jì)的好處是可預(yù)見性高：合同上寫的質(zhì)量、交期、價(jià)格，都可以期望得到，如果做不到的話，罰則也很清楚。但問題是，很多東西是難以量化的，或者即使量化了也會(huì)變化，這在契約經(jīng)濟(jì)里，雙方獨(dú)立性很高的情況下，調(diào)整就挺困難。這種獨(dú)立運(yùn)作的方式，用英語中的一句話說，就是arm's length relationship（一胳膊長的關(guān)系）----美國文化認(rèn)為一個(gè)人周圍一胳膊長的距離是個(gè)人空間，人們一般都不會(huì)突破，否則就會(huì)感到不安（相對(duì)而言，亞洲人的個(gè)人空間就小多了）----這在合作關(guān)系上，就是你把要求列出來，大家簽訂合同，我嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，給你結(jié)果就行，至于我是怎么做的，你不用管（那是我的個(gè)人空間）。所以，美國企業(yè)單兵作戰(zhàn)較多，供應(yīng)鏈協(xié)作較少。
而傳統(tǒng)的日本方式呢，正好相反，買賣雙方長期合作，關(guān)系穩(wěn)定，習(xí)慣于協(xié)作，一起解決問題。比如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，供應(yīng)商早期介入，與采購方合作設(shè)計(jì)，有利于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)的交互優(yōu)化：產(chǎn)品不但要能設(shè)計(jì)出來（產(chǎn)品設(shè)計(jì)），而且要能容易地制造出來（工藝設(shè)計(jì)）----產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)交替進(jìn)行，才能促成相互優(yōu)化，不但設(shè)計(jì)出功能優(yōu)秀的產(chǎn)品，而且能夠便宜、快捷、高質(zhì)量地制造出來。這在關(guān)系經(jīng)濟(jì)里相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)，但在契約經(jīng)濟(jì)里就很難。想想看，為什么有契約？因?yàn)榇蠹一ゲ恍湃?，所以才用合同來約定、約束雙方的關(guān)系。同樣因?yàn)椴恍湃?，所以就不?huì)敞開心扉，深度合作。比如在傳統(tǒng)的美國關(guān)系下，你要參觀供應(yīng)商的生產(chǎn)線，共同解決質(zhì)量問題，供應(yīng)商會(huì)挺擔(dān)心，因?yàn)槟憧赡軐W(xué)到他們的工藝知識(shí)和商業(yè)秘密，要么傳遞給他們的競爭對(duì)手，要么逼著他們降價(jià)。這就是契約經(jīng)濟(jì)下短期關(guān)系的根本特點(diǎn)，缺乏互信，大家都在防范。
打個(gè)比方。契約經(jīng)濟(jì)下，短期關(guān)系就如初期約會(huì)，小伙子一邊約會(huì)，一邊瞟著旁邊走過的小姑娘，一發(fā)現(xiàn)更好的就轉(zhuǎn)身去追。想想看，人家女孩子能敞開心扉，把自己的私房錢交給你嗎？而關(guān)系經(jīng)濟(jì)下的長期關(guān)系呢，雙方關(guān)系穩(wěn)定，目標(biāo)更加一致，二人同心，其利斷金。那時(shí)候雙方再也不談合同，因?yàn)槟繕?biāo)一致，雙方都想把事情做好。小伙子再也用不著動(dòng)不動(dòng)就打保證、對(duì)天發(fā)誓----這些都是短期關(guān)系下，互信度低的產(chǎn)物，多像美國買賣雙方，口頭上一再強(qiáng)調(diào)長期合作、精誠團(tuán)結(jié)，其實(shí)你知道，越是說啥，越是缺啥，就像朝鮮民主主義共和共既不民主，也不共和一樣。也就是說，長期關(guān)系下，日本企業(yè)的供應(yīng)鏈伙伴之間深度協(xié)作，更能實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條的全局優(yōu)化，把成本做下來、質(zhì)量做上去；短期關(guān)系下的美國企業(yè)還是單兵作戰(zhàn)，供應(yīng)鏈伙伴之間互信度低、協(xié)作度低，局部優(yōu)化，經(jīng)常看到的就是"手術(shù)很成功，病人卻死了"----每個(gè)合作伙伴都達(dá)到了合同約定，但就是最終產(chǎn)品賣不掉，客戶留不住。
美國企業(yè)家搞清楚了這點(diǎn)后，就開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)日本企業(yè)。而供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的一些基本實(shí)踐，鮮有例外，都能看到日本企業(yè)實(shí)踐的影子。比如長期關(guān)系、供應(yīng)商早期介入、合作設(shè)計(jì)、Just in Time（JIT）、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等，都是美國企業(yè)和學(xué)術(shù)界系統(tǒng)總結(jié)日本實(shí)踐后得出的。所有這些都以深度協(xié)作為特點(diǎn)。就拿JIT來說，看上去是穩(wěn)定的產(chǎn)品流，但沒有雙方的深度協(xié)作、信息共享，就很難做到。這些從技術(shù)層面看都不難，關(guān)鍵是大家愿不愿意協(xié)作，是個(gè)關(guān)系問題?；蛘哒f，供應(yīng)鏈管理的根本是個(gè)關(guān)系問題：供應(yīng)鏈管理中的那些職能，從采購到生產(chǎn)到物流，自從有了企業(yè)就有，但供應(yīng)鏈的概念卻是最近三四十年才有的，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作中，職能與職能、公司與公司的協(xié)作度低，單兵作戰(zhàn)；而供應(yīng)鏈則講究協(xié)同作戰(zhàn)，當(dāng)采購、生產(chǎn)和物流在計(jì)劃的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，當(dāng)供應(yīng)鏈伙伴在鏈主企業(yè)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下運(yùn)作時(shí)，就有了供應(yīng)鏈的概念，也就有了超越職能、公司的局部優(yōu)化，取得供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的大優(yōu)化的可能。這就是供應(yīng)鏈管理。
如果你看對(duì)供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)，日本企業(yè)主要在關(guān)系領(lǐng)域內(nèi)，即職能與職能、公司與公司之間愿意協(xié)作，并建立協(xié)作流程，比如合作設(shè)計(jì)、JIT等。而美國的貢獻(xiàn)呢，則更多的是在IT系統(tǒng)領(lǐng)域，比如MRP、ERP以及其后的電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)?；蛘哒f，美國的主要貢獻(xiàn)是IT工具。有些人一提到供應(yīng)鏈管理，往往就想到IT系統(tǒng)。其實(shí)供應(yīng)鏈的概念核心是協(xié)作，而不是IT系統(tǒng)。比如日本的精益生產(chǎn)、JIT等，對(duì)信息技術(shù)的要求很低，并不需要復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，通過看板等非常簡單、低技術(shù)的手段就能實(shí)現(xiàn)信息共享。相比之下，這些日本企業(yè)的報(bào)表等也很少。相反，正是因?yàn)閰f(xié)作度低、互信度低，為了控制的需要，企業(yè)就需要設(shè)計(jì)更復(fù)雜的流程、編制更多的報(bào)表，從而需要更加復(fù)雜、強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，這都是美國企業(yè)的特點(diǎn)。
可以說，供應(yīng)鏈管理是美國學(xué)習(xí)日本，主要通過兩種途徑：（1）企業(yè)直接學(xué)習(xí)，比如美國企業(yè)參觀、研究日本企業(yè)，進(jìn)而通過合資、并購等方式深度學(xué)習(xí)。汽車行業(yè)有相當(dāng)?shù)拇硇?，比如通用與豐田合資成立NUMMI，福特并購馬自達(dá)等，這都深刻地影響了美國企業(yè)。（2）企業(yè)、政府資助系統(tǒng)的研究項(xiàng)目，比如當(dāng)年密西根大學(xué)研究日本汽車供應(yīng)鏈，MIT研究日本精益生產(chǎn)，美國高級(jí)采購研究中心（CAPS Research）研究日本的長期合作關(guān)系等。這些研究從形而下上升到形而上，系統(tǒng)地分析、總結(jié)了眾多的日本實(shí)踐，讓供應(yīng)鏈管理上升到理論高度。供應(yīng)鏈管理的很多詞匯也是這個(gè)時(shí)候傳播開來的。
在美國歷史上，這么系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、研究另一個(gè)國家的管理實(shí)踐，可以說是絕無僅有。從行業(yè)上看，供應(yīng)鏈管理開始時(shí)聚焦大批量產(chǎn)業(yè)，以汽車行業(yè)為主，讓供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐傳入大批量行業(yè)；后來轉(zhuǎn)移到小批量行業(yè)，以飛機(jī)制造行業(yè)為主，比如MIT在波音等的贊助下，系統(tǒng)展開對(duì)精益生產(chǎn)的研究，讓供應(yīng)鏈管理在小批量行業(yè)發(fā)展起來。這也符合供應(yīng)鏈管理的最佳實(shí)踐的傳播路徑：從大批量行業(yè)進(jìn)入小批量行業(yè)，從傳統(tǒng)制造業(yè)進(jìn)入非傳統(tǒng)制造業(yè)（還有就是從制造業(yè)進(jìn)入非制造業(yè)，比如麥當(dāng)勞的流水線最初是福特發(fā)明的）。
當(dāng)然，這都是陳年舊事。在全面向日本學(xué)習(xí)的時(shí)候，美國人難免理想化日本的一些做法，比如長期關(guān)系。我們知道，以財(cái)閥交叉持股為特點(diǎn)的長期關(guān)系，其實(shí)也是問題多多，跳躍式的創(chuàng)新能力不足即是其一。短期關(guān)系下，一有更好的技術(shù)、更好的供應(yīng)商，美國企業(yè)就可以迅速導(dǎo)入；而長期關(guān)系下，對(duì)于日本企業(yè)來說，要導(dǎo)入更好的供應(yīng)商、更好的技術(shù)，從上到下、從里到外，會(huì)有很大的阻力。對(duì)日本企業(yè)來說，長期關(guān)系走到極端，就變得像政府跟國有企業(yè)的關(guān)系，斬不斷、理還亂，整條供應(yīng)鏈自上到下喪失了進(jìn)取心。我訪問過一些大型日本企業(yè)，感覺確實(shí)跟國企很像。這不，這幾年日本大型企業(yè)困難重重，跟這種封閉、遲緩的供應(yīng)鏈關(guān)系不無關(guān)系。
在漸進(jìn)式創(chuàng)新上則正好相反----在日本企業(yè)的長期、穩(wěn)定的關(guān)系下，一個(gè)特定的技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)出來了，一代接一代，日本企業(yè)可以做得越來越好、越來越便宜。相反，美國企業(yè)與供應(yīng)商在漸進(jìn)式創(chuàng)新上相對(duì)更薄弱，因?yàn)閰f(xié)作度低，很難一起把一件東西做得越來越完美----想想看，短期關(guān)系下，這生意明天還不知道是不是你的情況下，供應(yīng)商會(huì)花多少精力來持續(xù)改進(jìn)呢？很多產(chǎn)品、技術(shù)都是美國企業(yè)最先創(chuàng)造出來的，但最后市場份額卻被日本企業(yè)拿走了，就是這個(gè)原因。在這方面，美國企業(yè)有慘痛的記憶。比如我的老東家，如今是個(gè)近百億美金規(guī)模的半導(dǎo)體設(shè)備制造商，以前規(guī)模小的時(shí)候，有好技術(shù)，開發(fā)出了好產(chǎn)品，但就是沒法把質(zhì)量做上去，就跟一個(gè)日本企業(yè)合作。結(jié)果日本企業(yè)很快學(xué)會(huì)了相應(yīng)的技術(shù)，自己整出質(zhì)量更好、價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，變成了一個(gè)強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，把英特爾等很多大客戶的市場份額都給搶走了。
而日本當(dāng)年的"最佳實(shí)踐"呢，其實(shí)也在變化。拿長期關(guān)系為例，今天日本企業(yè)的長期關(guān)系，自然沒法跟三十年前的相比，就跟終身雇傭不再是日本企業(yè)的主旋律一樣。而且也不是每一個(gè)日本企業(yè)都是長期關(guān)系、協(xié)作關(guān)系，特別是陷入困境的時(shí)候。比如夏普的供應(yīng)商關(guān)系就挺惡劣。2008年金融危機(jī)后，豐田、本田的供應(yīng)商關(guān)系也在走下坡路，因?yàn)榻当緣毫μ?，雖說豐田、本田以設(shè)計(jì)優(yōu)化、流程優(yōu)化降本為主，但給供應(yīng)商的壓力還是相當(dāng)大。在失去的二十年里，籠罩在日本企業(yè)頭上的光環(huán)逐漸散去，豐田的"剎車門"等也讓人們對(duì)日本的質(zhì)量有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，人們也應(yīng)該重新審視很多日本的做法。今天，在全球供應(yīng)鏈實(shí)踐做得很好的企業(yè)中，鮮見日本企業(yè)，也從一個(gè)側(cè)面反映了日本的供應(yīng)鏈管理水平。比如Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)中，日本只有豐田忝陪末座，排在第24位，也從一個(gè)側(cè)面反映了日本企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中的尷尬地位。
拿汽車業(yè)為例。美國有個(gè)公司每年調(diào)查供應(yīng)商與汽車原廠的關(guān)系，主要是一級(jí)供應(yīng)商與日本三巨頭（豐田、本田和日產(chǎn)）、美國三巨頭（通用、福特和克萊斯勒）的關(guān)系?？偟膩碚f，日本三巨頭與供應(yīng)商的關(guān)系明顯好過美國的競爭對(duì)手，但最近10年，這一差距在逐步縮小：美國三巨頭與供應(yīng)商的關(guān)系逐漸改善，而日本三巨頭則走勢相反，雖然其供應(yīng)商關(guān)系仍舊明顯好于美國車廠。這在金融危機(jī)前后的幾年尤其明顯。這種趨勢對(duì)于日產(chǎn)來說尤其如此。這恐怕與日產(chǎn)與雷諾等的結(jié)盟關(guān)系，在管理上更加去日本化不無關(guān)系（比如日產(chǎn)的CEO卡洛斯·戈恩就是個(gè)法國人）。從另一個(gè)側(cè)面也說明，日本企業(yè)更加全球化，純粹的日本管理方式也在隨著全球化而改變。
八旗雄風(fēng)不再。今天的日本企業(yè)已遠(yuǎn)不是三十年前的日本企業(yè)，就如我們的企業(yè)也遠(yuǎn)不是二三十年前的一樣。很多經(jīng)典的做法，也隨著時(shí)過境遷而變化。讓你成功的，也讓你失敗?；蛘哒f，沒有什么比成功更讓人失敗。所有的失去都是從得到開始。當(dāng)你成為學(xué)習(xí)的對(duì)象時(shí)，也意味著失敗的開始。最近這些年來，日本企業(yè)在全球競爭中的挑戰(zhàn)，其實(shí)也跟抱殘守缺、死守當(dāng)年的"最佳實(shí)踐"，不能更進(jìn)一步不無關(guān)系。就拿日本引以自豪的質(zhì)量來說，到2015年，日本汽車的質(zhì)量第一次低于平均水平（JD Power的調(diào)查）。這并不是說日本的質(zhì)量水平在下降，而是因?yàn)槊绹?、韓國的車廠在快速提升，而日本企業(yè)沒法跟上罷了。這其實(shí)也反映了雜交優(yōu)勢：日本的管理方法與美國、韓國的具體情況相結(jié)合，產(chǎn)生了更好的效果----這兩個(gè)國家都系統(tǒng)地向日本學(xué)習(xí)過。
但是，不管怎么樣，在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，我們不能忽視日本企業(yè)的貢獻(xiàn)，更不能忽視美國是如何學(xué)習(xí)日本的。這就如一談到佛教，你就不能忽略印度一樣，盡管佛教在印度已經(jīng)式微。而美國的做法了，則更多的是"雜交"，綜合了契約經(jīng)濟(jì)與關(guān)系經(jīng)濟(jì)的很多優(yōu)點(diǎn)，經(jīng)過三十年多年的本土化，也總結(jié)出了一些好的做法。理解這些，相信會(huì)幫助我們縮短學(xué)習(xí)曲線，盡快把供應(yīng)鏈做上去。
