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供應(yīng)鏈管理:大公司與小公司的不同 發(fā)布時(shí)間:2016-03-01         瀏覽:
2000年前后,供應(yīng)鏈管理在美國(guó)炙手可熱。一流的商學(xué)院陸續(xù)設(shè)立供應(yīng)鏈管理的MBA,供應(yīng)鏈管理也在“美國(guó)新聞”(US News)的MBA排行榜上單列出來(lái)。該專(zhuān)業(yè)MBA們的就業(yè)熱點(diǎn)有兩個(gè):頂尖咨詢(xún)公司和采購(gòu)額超過(guò)100億美金的大公司。前者包括麥肯錫、埃森哲、科爾尼等,以及一些電子商務(wù)、ERP行業(yè)的頂尖企業(yè)。到這些公司做咨詢(xún)工作,與大型客戶的高層管理打交道,自然有很大吸引力,是典型的“金領(lǐng)”工作,如能進(jìn)入,這人頭上就有超人般的光環(huán)。后者即財(cái)富500強(qiáng)的公司,規(guī)模大,采購(gòu)額高,供應(yīng)商多,整合、節(jié)支都有做頭,動(dòng)輒省下千百萬(wàn)美金,真是“天高任鳥(niǎo)飛,海闊任魚(yú)躍”。

這兩種擇業(yè)取向看上去不同,其實(shí)后面都有一共性:規(guī)模。大公司的規(guī)模大,建制完全,新手們能夠受到系統(tǒng)的培訓(xùn)(MBA們盡管有過(guò)三幾年的工作經(jīng)歷,但還屬新手,不像他們自己或者別人認(rèn)為的那樣成熟);頂尖咨詢(xún)公司動(dòng)輒一個(gè)人每天收費(fèi)幾千美金,也只有那些大公司才能承擔(dān)得起,所以客戶也是那些大公司,咨詢(xún)顧問(wèn)們接觸的也是大公司的流程、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)。在這些大公司里,流程驅(qū)動(dòng)人員,事情大都是按照流程來(lái)做,人的能動(dòng)性是有,但不像在中小型公司那也得靠人來(lái)驅(qū)動(dòng)流程。這是大、小公司的一個(gè)很大區(qū)別。
 

流程驅(qū)動(dòng),按部就班,速度就慢,不利于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)。于是有些大公司就化整為零,設(shè)立不同的事業(yè)部、產(chǎn)品部,就如GE、聯(lián)合技術(shù)等。不同事業(yè)部、產(chǎn)品部之間的聯(lián)系甚微,事實(shí)上是獨(dú)立核算的中小公司,在系統(tǒng)、流程、供應(yīng)商管理、人事方面與別的中小公司沒(méi)什么區(qū)別,還是靠人來(lái)驅(qū)動(dòng)流程。例如我以前有個(gè)供應(yīng)商,是一個(gè)50億美金大公司的一個(gè)小分部,甚至連ERP都沒(méi)有,購(gòu)料、生產(chǎn)排程都得依賴(lài)Excel,負(fù)責(zé)的那個(gè)小姑娘頭天晚上跳半夜舞,第二天工作沒(méi)了精神,工作疏忽了點(diǎn),幾個(gè)星期以后就斷了料。但由于他們的技術(shù)優(yōu)勢(shì),我們還得用。再如2000年前后的思科,“收編”了很多小公司,設(shè)了很多副總裁來(lái)管理(很多副總裁就是原來(lái)小公司的頭)。當(dāng)年克林頓總統(tǒng)訪問(wèn)思科時(shí),曾跟總裁錢(qián)伯斯開(kāi)玩笑,說(shuō)你的本事真大,能管這么多副總裁,我就一個(gè)都管不來(lái)(副總裁與副總統(tǒng)在英語(yǔ)里都是Vice President)。這些小公司有很多還是沒(méi)法并入思科,就如一個(gè)個(gè)小島嶼,在系統(tǒng)、流程和管理方式上還是按照小公司的方式運(yùn)作。
 

所以,進(jìn)大公司之前要弄清楚,看是到總部呢,還是分部。其實(shí)即使到總部,如果各分部的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)大相徑庭,能在公司層面上整合的也往往有限。例如聯(lián)合技術(shù)(United TechnologyCorporationUTC)的一個(gè)分部生產(chǎn)航空產(chǎn)品,另一個(gè)分部生產(chǎn)奧蒂斯電梯,還有個(gè)分部生產(chǎn)凱利空調(diào),三者之間在直接材料的采購(gòu)上沒(méi)多少搭接,規(guī)模效益有限。這些公司,如果要在供應(yīng)鏈上做文章的話,八成還是在間接采購(gòu)(例如IT、辦公室用品、營(yíng)銷(xiāo)宣傳等)和物流基礎(chǔ)設(shè)施等方面。如果你抱著“就把那10億美金的采購(gòu)額降下來(lái)0.1%,咱也能整個(gè)1000萬(wàn)美金”的念頭去的話,你八成要失望,因?yàn)槟?/span>10億美金大多是直接采購(gòu),整合困難,你其實(shí)沒(méi)多少議價(jià)能力。
 

再就是中型公司。“中型”其實(shí)也不小,大致是幾千萬(wàn)到二三十億美金上下的年銷(xiāo)售額,但低于財(cái)富500強(qiáng)的下限(4050億美金)。這些“中型”企業(yè),尤其是那些多種少量行業(yè)的公司,有獨(dú)特的挑戰(zhàn):基本的流程、系統(tǒng)健全,但純靠流程驅(qū)動(dòng)不行,因?yàn)闃I(yè)務(wù)復(fù)雜,對(duì)人的主觀能動(dòng)性要求更高。就如硅谷的一個(gè)二三十億美金的半導(dǎo)體設(shè)備公司的總裁所言,公司得靠有能力的人來(lái)驅(qū)動(dòng)流程(大意)。不同于大型公司,中型公司的職位設(shè)置相對(duì)職責(zé)范圍更大。有一個(gè)黑色笑話,不知是真是假,說(shuō)通用汽車(chē)有一個(gè)流水線組裝工,他的任務(wù)是給車(chē)輪上某一顆螺絲,年復(fù)一年,這活兒就干了一輩子。好不容易熬到退休,該享幾天清福了,結(jié)果沒(méi)幾天就去世了。這種笑話不大開(kāi)在中小型公司頭上,因?yàn)樗麄兊穆毼粍澐窒鄬?duì)較粗。即便很細(xì),一個(gè)人還是得較好地理解相關(guān)部門(mén)的流程和系統(tǒng),否則很難有效運(yùn)作。當(dāng)然任何事都有限度。
 

中小公司的流程、系統(tǒng)得依賴(lài)人員,但不能依賴(lài)某個(gè)特定的人。要不,如果那個(gè)人被公交車(chē)撞倒的話,你的生意還做不做?過(guò)于依賴(lài)某個(gè)人,要么是公司規(guī)模實(shí)在太小,一個(gè)人得兼多個(gè)職務(wù)(就如我的一個(gè)印度工程師鄰居,他的公司剛開(kāi)業(yè),總共5個(gè)人,人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)六個(gè)職能部門(mén)至少派一人,也得六個(gè)人);要么就是更本沒(méi)有流程、系統(tǒng),或系統(tǒng)、流程設(shè)計(jì)不合理,把某個(gè)人設(shè)計(jì)到其中去了(例如部門(mén)自己開(kāi)發(fā)一個(gè)小系統(tǒng),是一個(gè)IT人員用AccessExcel做的,程序是他寫(xiě)的,也沒(méi)留下文檔,其中一些數(shù)據(jù)處理還得他來(lái)做)。如果你的供應(yīng)商有這樣的情況,你可得特別小心了。當(dāng)然,有些特殊的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品也可能會(huì)造成過(guò)度依賴(lài)某個(gè)人的情況。例如硅谷有個(gè)高科技公司,它有一個(gè)產(chǎn)品,推出市場(chǎng)二十多年了,全公司只有那么三幾個(gè)人知道怎么去維修(因?yàn)閷?shí)在太老、太落后)。這公司沒(méi)幾年就大幅裁員幾輪,這就個(gè)人倒是穩(wěn)如泰山。
 

哪小公司究竟怎么樣呢?舉個(gè)切身的例子。我?guī)椭恍┛蛻粽衅溉藛T,管理國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商。每次我都會(huì)問(wèn)同樣的一個(gè)問(wèn)題:你的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已經(jīng)成功,上市在即,前景很好,你如何確定你的關(guān)鍵供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)能以供量產(chǎn)?來(lái)自小公司的應(yīng)聘者的答案都很一致:仔細(xì)跟蹤,一旦出現(xiàn)交貨延遲,就轉(zhuǎn)廠。想想他們?yōu)槭裁磿?huì)采取這種逃避式的應(yīng)對(duì)措施呢?因?yàn)椴少?gòu)方規(guī)模太小,跟供應(yīng)商的談判籌碼有限,走為上就不足為奇了。如果這人在沃爾瑪、GE或蘋(píng)果工作的話,答案往往就是把他們的老總叫來(lái),言下之意是如果不保證,你這生意就不要做了,你這腦袋就要給擰下來(lái)了。這就如動(dòng)物世界,如果你是獅子,你可以改變一些東西;如果你是只兔子,那只有撒腿跑的份兒了。對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō),小公司的系統(tǒng)、流程一般也不會(huì)太健全,往往只有招架的份,沒(méi)多少還手的力。所以,對(duì)職業(yè)初始的人來(lái)說(shuō),到小企業(yè),你得想想能學(xué)到多少東西。當(dāng)然,如果你已經(jīng)在大公司干了多年,厭倦了只負(fù)責(zé)安裝一個(gè)螺絲釘?shù)幕顑?,小公司倒是個(gè)不錯(cuò)的選擇,因?yàn)槟阌袡C(jī)會(huì)把大公司學(xué)到的東西來(lái)實(shí)施,完善一個(gè)部門(mén)或流程,有更高的成就感。用英語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是make a difference,套用李開(kāi)復(fù)的自傳,就是世界因你不同。
 

從大公司到中小公司相對(duì)容易,尤其是你已經(jīng)打下深厚的基礎(chǔ)。大公司相對(duì)完善的系統(tǒng)、流程和人員培訓(xùn)是理想的“在職大學(xué)”。在美國(guó),IBM、惠普、GE、保潔等向來(lái)是有名的高管訓(xùn)練營(yíng)。很多中等甚至大規(guī)模的公司的高級(jí)員工都與這些一流的公司能掛上鉤。例如有人叫霍尼韋爾“小GE”,十幾年前,從CEO到下面的很多總監(jiān)都是前GE員工。這些大公司的總監(jiān)層次的人物,一旦到了中型企業(yè),就成為他們的副總裁和C層次的高管。例如《供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型》的作者邁克·卡佐克,先在霍尼韋爾擔(dān)任供應(yīng)鏈總監(jiān),然后被塞斯納飛機(jī)制造公司挖去擔(dān)任供應(yīng)鏈副總裁(該公司規(guī)模為30億美金左右),再被英國(guó)的斯密斯挖去擔(dān)任副總裁(規(guī)模為20億美金左右,后被GE48億美金現(xiàn)金買(mǎi)下)。在國(guó)內(nèi),這條路是從知名跨國(guó)企業(yè)到一流的本土企業(yè),再到民營(yíng)、第二梯隊(duì)的企業(yè)等。高管們要適應(yīng)的不單單是規(guī)模帶來(lái)的差距,更多的是管理文化的差異,水土不適應(yīng)的情況就更多,也更有挑戰(zhàn)。