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中國最大的快銷品牌美邦創(chuàng)始人周老板親口承認(rèn)：
“H&M在歐洲定位是很親民的快銷品牌，一大部分在中國生產(chǎn)，店也開在中國，他們產(chǎn)品的零售價格有些是美邦的3倍，而且生意很好。還有一些產(chǎn)品，零售價和美邦一樣，美邦沒利潤，他們照樣有利潤。”
為什么？僅僅是因?yàn)檠筘浘褪呛觅u嗎？
Zara也好，H&M也罷，價格在中國賣的那么貴，那是他們的品牌價值。這兩家公司雖然都來自歐洲，在他們來到之前，已有大量的歐美日服裝品牌進(jìn)駐中國。只是大部分的品牌，無論從銷量還是關(guān)注度，都無法與其相比。
那么，他們?yōu)槭裁茨敲词軞g迎？
“服裝行業(yè)競爭的本質(zhì)是前導(dǎo)時間，縮短前導(dǎo)時間是服裝行業(yè)企業(yè)獲勝的根本之道。”（郎咸平）
Zara的生產(chǎn)大部分都在國外完成, 而H&M所在的瑞典壓根兒就沒有服裝廠，主要生產(chǎn)基地都在中國。從中國到歐洲，海運(yùn)路上至少漂三周；即便用空運(yùn)，高額的運(yùn)輸費(fèi)用不說，加上清關(guān)時間最快也要四五天。和中國本土品牌商比，誰快？
從民族特性上看，隨性慵懶的西班牙人，行事刻板的北歐人，與勤勞又靈活的中國人相比，誰快？
從基礎(chǔ)條件上講，高鐵，高速，當(dāng)日送達(dá)，超長加班，這樣的速度反應(yīng)，誰快？
如果是這樣的話，那下一個Zara或H&M一定誕生在中國！
看下我們是怎么玩的。首先開發(fā)或者抄襲一些應(yīng)季款式，一小批量測試市場－快速反應(yīng)，可以有效控制庫存規(guī)模，壓低庫存。至于質(zhì)量，先放在一邊。
Zara和H&M真有什么獨(dú)門絕技？Zara的首席執(zhí)行官認(rèn)為，Zara創(chuàng)造客戶價值最大的部分是其強(qiáng)大的產(chǎn)品企劃／設(shè)計和零售終端環(huán)節(jié)，而其包括物流在內(nèi)的供應(yīng)鏈體系是支撐創(chuàng)造的價值體現(xiàn)。
倫敦有個零售業(yè)分析師說得更直白，H&M的秘訣在于錙銖必較。
美國沃爾瑪總裁就說：“沃爾瑪?shù)某晒χ涝谟谖覀冇凶詈玫墓?yīng)鏈”
無論是Zara，H&M，沃爾瑪，還是Z的服裝品牌，都是找廠代工，但是供應(yīng)鏈與采購能力卻大相徑庭。中國有世界上最大的服裝工業(yè)鏈。國際上的成功公司，正是利用中國的工業(yè)鏈，構(gòu)建了最好的供應(yīng)鏈。
中國的服裝工業(yè)鏈成就了別人，而我們自己人卻買的總比別人貴！
美邦周老板的原話：“…有些產(chǎn)品H&M和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，H&M卻還有利潤，這是他的供應(yīng)鏈做得好。美邦下一階段的目標(biāo)是：整合好供應(yīng)鏈。”
服裝消費(fèi)體驗(yàn)來源于供應(yīng)鏈的三個要素，他們是：
質(zhì)量，價格，交期（重要的三件事情只說一遍?。?/p>
三要素中，首先是質(zhì)量問題。質(zhì)量不光指的是服裝的物理化學(xué)的性能指標(biāo)，也包含服裝穿著效果是否達(dá)到設(shè)計的要求。質(zhì)量要求不光是好，而且要穩(wěn)定。穩(wěn)定的意思是，力求每款每件都要好！
質(zhì)量要穩(wěn)定，自然要找高水準(zhǔn)的OEM（代工）工廠，但成本控制（價格）就成為問題。
質(zhì)量要穩(wěn)定，面輔料就需要定采定制，成本和交期勢必拉長，交期就成為問題。
質(zhì)量要穩(wěn)定，要保證產(chǎn)品的版型適銷，打樣配合和工藝銜接需要盡善盡美，團(tuán)隊協(xié)作就成為問題。
國內(nèi)品牌的供應(yīng)鏈與國外品牌的差別有多大，隨便走訪一下內(nèi)外銷都做過的OEM（代工）工廠，他們會告訴你：
同樣一張訂單，他們對外貿(mào)品牌的報價會比內(nèi)銷品牌要高，有的還高一大截。
憑什么？一樣的款式，一樣的數(shù)量！
工廠沒有歧視同胞，他可以扳著指頭算給你講原因：一，內(nèi)銷訂單隨意性大，說變就變，磨合成本高；二是壞賬風(fēng)險大，做十單壞一單，一年白做；其它還有什么業(yè)務(wù)傭金，業(yè)務(wù)應(yīng)酬，人情來往，等等…
H&M 的采購總管以“摳”著稱。每季下訂單，她會不辭勞苦地飛來中國，目的就是把訂單以最低的價格，放到最穩(wěn)妥的公司生產(chǎn)。有時候，為幾毛錢價格反復(fù)來回博弈是常事。很多供貨商一邊罵娘，一邊老老實(shí)實(shí)接單，老老實(shí)實(shí)生產(chǎn)。
H&M如何保證供貨商的忠誠度和履約率呢？
H&M對供貨商進(jìn)行長期有效的跟蹤，建立嚴(yán)格的表現(xiàn)檔案，然后根據(jù)表現(xiàn)將供應(yīng)商進(jìn)行分級管理。每年淘汰一定比例的表現(xiàn)不佳的供貨商，吸納一定的新供應(yīng)商。對不同等級的供貨商區(qū)別對待：基本款，量大的暢銷款訂單只發(fā)給高等級供應(yīng)商。
另外一點(diǎn)就是，尊重契約。前面吵吵鬧鬧，一旦敲定，即進(jìn)入不折不扣的執(zhí)行階段，一切算數(shù)！
簡單來講：用大訂單與重信守約來吸引供貨商，用規(guī)矩和獎懲來約束供貨商。結(jié)果是，圍繞著H&M，培養(yǎng)并聚集了一大幫專業(yè)的供貨商隊伍。
我從報紙上看到在英國的H&M發(fā)生了一件事故，一件嬰兒爬爬裝的五爪扣由于沒有釘牢，爪鋒刺傷了幼童的身體，H&M陷入質(zhì)量丑聞，后來是賠付了天文數(shù)字的賠償金。
只有在這樣的社會與法制中生存下來的公司，才有完善供應(yīng)鏈的原動力。這個原動力，就是適者生存。
反觀國內(nèi)的大部分品牌，雖然意識到供應(yīng)鏈的價值，但由于剛剛進(jìn)入發(fā)展期，投入與建設(shè)供應(yīng)鏈，不但需要真金白銀的投入，也意味著有所放棄，在目前競爭日益激烈的環(huán)境下，放棄既得利益，難度更大。
用“投機(jī)”的捷徑思維造就的品牌，縱然乘著互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，必然是脆弱無根基的。
未來十到十五年最大的紅利，中國品牌發(fā)展（包括設(shè)計師品牌）最大的競爭力就是擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持，供應(yīng)商們要做的應(yīng)該是找準(zhǔn)自己的定位，做最好、最誠信的供應(yīng)商，才是占領(lǐng)未來行業(yè)競爭制高點(diǎn)的根本，再好的設(shè)計，如果沒有品質(zhì)的保障、貨期的保障、性價比的支持，勢必競爭力會大打折扣，2016年，【未然時尚】成立了自己的供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊，我們將在推廣、經(jīng)營原創(chuàng)設(shè)計師原創(chuàng)設(shè)計作品的同時，強(qiáng)化其作品的競爭力，即高品質(zhì)、高性價比、高速反應(yīng)的“三高”保障系統(tǒng)。
