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大公司是規(guī)模大，但并不一定是偉大。有很多公司，例如美國(guó)的三大汽車(chē)制造商，動(dòng)輒成千億美金的銷(xiāo)售額，但充其量是規(guī)模大而已，連年虧損，市場(chǎng)價(jià)值往往連一些中小公司都不如，就更談不上偉大了。這些巨無(wú)霸，移動(dòng)緩慢，就如中古世紀(jì)的恐龍，成為化石是遲早的事。看看他們的供應(yīng)鏈，卻又是驚人的一致。
高復(fù)雜度。這些巨無(wú)霸動(dòng)輒有幾十成百個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)下面的種類(lèi)就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在發(fā)展過(guò)程中過(guò)度分散經(jīng)營(yíng)，不能集中在自己最擅長(zhǎng)的地方。集中精力與分散經(jīng)營(yíng)本身是一對(duì)矛盾體：公司一般都是因?yàn)閭?cè)重主業(yè)，做得好而變大，市場(chǎng)價(jià)值升高（這時(shí)的大有點(diǎn)偉大的味道，因?yàn)樗_實(shí)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好）；但變大后，股東就驅(qū)使公司多樣化，以減輕風(fēng)險(xiǎn)，于是就走上變龐大的路。例如美國(guó)的半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，幾家績(jī)效好的都是單一產(chǎn)品的中型公司（年度營(yíng)業(yè)額在十億、二十億美金左右）。華爾街的分析家們的評(píng)價(jià)是績(jī)效好是好，但是單一產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)高。股東們更是給管理層施加壓力，要求產(chǎn)品多元化。一位CEO調(diào)侃道，你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產(chǎn)品公司才開(kāi)心嗎？
主業(yè)發(fā)達(dá)，公司的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因?yàn)樗麄兊脼殚e散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領(lǐng)域發(fā)展。而且人的天性是喜歡做新鮮的東西。有錢(qián)，有人，有客戶(hù)群，決定做什么容易，決定不做什么難。這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門(mén)等的局部利益的驅(qū)動(dòng)，一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目、產(chǎn)品就上馬了。但是，公司已經(jīng)很大，官僚機(jī)制復(fù)雜，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、成本結(jié)構(gòu)等往往比不過(guò)那些專(zhuān)一產(chǎn)品的小公司，于是就樣樣都做，樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。
產(chǎn)品線(xiàn)數(shù)量失控，導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。一個(gè)公司的供應(yīng)鏈設(shè)置總有個(gè)基本平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益所必須的，例如生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、分銷(xiāo)渠道等。運(yùn)營(yíng)層得在基本框架上支持多種產(chǎn)品，而有些產(chǎn)品之間的搭接很小，那就只有定制，給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、流程打上各種各樣的補(bǔ)??；定制的結(jié)果就是越來(lái)越復(fù)雜；復(fù)雜的結(jié)果就是效率越來(lái)越低；沒(méi)有效率就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
看看那些曾經(jīng)偉大過(guò)的公司，從偉大轉(zhuǎn)為龐大，八成經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程。偉大如英特爾者，也逃不過(guò)這一劫。2005年前后，AMD打得英特爾滿(mǎn)地找牙的時(shí)候，正是英特爾在多個(gè)領(lǐng)域樂(lè)此不疲的時(shí)候。筆者當(dāng)時(shí)聽(tīng)英特爾一位叫Don MacDonald的副總裁關(guān)于數(shù)字家庭的報(bào)告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長(zhǎng)。結(jié)果沒(méi)過(guò)多久，英特爾就開(kāi)始動(dòng)刀，砍掉一些非主業(yè)務(wù)，解雇了10500人（總員工數(shù)的10%），集中力量應(yīng)對(duì)AMD的挑戰(zhàn)。然后就是AMD的股票一路跌下來(lái)，英特爾又過(guò)了幾年好日子。
在運(yùn)營(yíng)層面，供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜度體現(xiàn)為庫(kù)存高、交貨時(shí)間長(zhǎng)、反應(yīng)欠靈敏、客戶(hù)服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈產(chǎn)能過(guò)剩。一句話(huà)：都是沒(méi)效率的體現(xiàn)。拿半導(dǎo)體制造設(shè)備行業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用材料是行業(yè)老大，營(yíng)業(yè)額在100億美金左右，典型的巨無(wú)霸，啥都做，啥都做不好。它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是每年3.6次。相應(yīng)的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如泛林研發(fā)（Lam Research，也是我的老東家）的規(guī)模只及應(yīng)用材料的五分之一，卻是相應(yīng)產(chǎn)品領(lǐng)域的佼佼者，庫(kù)存周轉(zhuǎn)在6.3次（2007年數(shù)據(jù)）。這個(gè)行業(yè)的庫(kù)存成本是30%左右，應(yīng)用材料的庫(kù)存動(dòng)輒是十幾億美金（他們以前在“搞運(yùn)動(dòng)”式的清理庫(kù)存時(shí)，動(dòng)輒就注銷(xiāo)幾千萬(wàn)美金的庫(kù)存），想想光這庫(kù)存就壓了多少資金，帶來(lái)多少成本！這也是前者的股價(jià)一直在十幾美金左右徘徊，而后者則從2003年的十幾美金一路飆升到2010年的60美金左右。
庫(kù)存是企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的標(biāo)尺。產(chǎn)品線(xiàn)數(shù)量失控、供應(yīng)鏈高度復(fù)雜為高庫(kù)存定下基調(diào)；供應(yīng)鏈的低效率，例如產(chǎn)品質(zhì)量低、響應(yīng)速度慢、供應(yīng)商群膨脹等則為高庫(kù)存推波助瀾。有趣的是，高庫(kù)存并不意味著高客戶(hù)服務(wù)水平。為什么？相信干過(guò)這行的人都知道，庫(kù)存高，往往是因?yàn)榉胖嘤貌恢臇|西；用得著的呢，往往沒(méi)有。這就是庫(kù)存控制中的墨菲定律：有用的沒(méi)有，沒(méi)用的很多。原因呢，計(jì)劃上的先天不足（例如計(jì)劃流程混亂、計(jì)劃方法欠佳），以及執(zhí)行上的拖泥帶水（例如供應(yīng)商的交貨不準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)度計(jì)劃頻頻改變）。計(jì)劃與執(zhí)行成為一對(duì)負(fù)循環(huán)：計(jì)劃差，就得由執(zhí)行來(lái)補(bǔ)足，時(shí)常催貨就是一種表現(xiàn)，結(jié)果擾亂原有的執(zhí)行計(jì)劃，導(dǎo)致總體執(zhí)行更不可靠；執(zhí)行不可靠，計(jì)劃就得考慮更大的富裕系數(shù)，結(jié)果就是庫(kù)存膨脹，更加彰顯供應(yīng)鏈的產(chǎn)能瓶頸，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)激反應(yīng)，系統(tǒng)增加庫(kù)存。等到大家緩過(guò)氣來(lái)，發(fā)現(xiàn)大家都坐在一堆庫(kù)存上。于是就開(kāi)始減庫(kù)存。同樣由于計(jì)劃上的不足，減庫(kù)存減過(guò)了頭，造成短缺，惡性循環(huán)重新來(lái)過(guò)。
大公司，行為保守，庫(kù)存一旦加上去就很難拿下來(lái)：加上去時(shí)已經(jīng)得到批準(zhǔn)，是“合法”的，庫(kù)存高是高，但不會(huì)有人拿你怎么樣。但拿下來(lái)，則可能有風(fēng)險(xiǎn)，為公司省錢(qián)不一定能得到回報(bào)，而且一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就有別人或別的部門(mén)找麻煩（聽(tīng)過(guò)庫(kù)存控制中的另一“墨菲定律”沒(méi)有：放著的時(shí)候沒(méi)用，拿掉的時(shí)候就斷料）。這在有些內(nèi)部山頭林立、部門(mén)之間關(guān)系不融洽的大公司更是如此。結(jié)果是那些行將就木的巨無(wú)霸們，供應(yīng)鏈的一端守著一堆用不掉的零部件，另一端守著一堆賣(mài)不掉的貨，整個(gè)一垃圾倉(cāng)庫(kù)。
庫(kù)存是放上去容易、拿下來(lái)難，公司的流程、制度也是。大公司，在發(fā)展的過(guò)程中，總會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題。而解決方案了，就是在現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度上打繃帶。后來(lái)問(wèn)題沒(méi)了，但這些“繃帶”還是留在那兒，讓供應(yīng)鏈更低效。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。一個(gè)新產(chǎn)品剛投產(chǎn)時(shí)，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程不穩(wěn)定，次品率較高。作為解決方案，公司的質(zhì)量部門(mén)要求供應(yīng)商在生產(chǎn)流程中加入多個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)，搜集各種數(shù)據(jù)，做各種分析。后來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定了，質(zhì)檢流程還是照舊，因?yàn)檎l(shuí)都不愿承擔(dān)“萬(wàn)一出了問(wèn)題”的風(fēng)險(xiǎn)。這種避險(xiǎn)心理是大公司的通病，也是供應(yīng)鏈越來(lái)越低效的一個(gè)原因。
對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷了二三十年的高速發(fā)展后，“大”已經(jīng)不是問(wèn)題，“龐大”成了問(wèn)題。特別是大型的國(guó)企、央企，迷信重資產(chǎn)運(yùn)作，公司、供應(yīng)鏈龐大不堪，資產(chǎn)回報(bào)率一路走低，異常低下，比如在2012年只有4%左右，跟銀行存款利息差不多。這是個(gè)大問(wèn)題，其解決方案在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)和管理上，是我的下一本書(shū)的重點(diǎn)。有些文章已經(jīng)發(fā)表到我的“供應(yīng)鏈管理專(zhuān)欄”（www.scm-blog.com），感興趣的可以先睹為快。
龐大是表面現(xiàn)象，龐大的后面是復(fù)雜，而復(fù)雜則是真正的問(wèn)題所在。為了生存，巨無(wú)霸們采取各種各樣的措施。成功了，大公司就重回偉大公司的行列（例如IBM）；不成功，則成為下一個(gè)并購(gòu)對(duì)象?？偟膩?lái)說(shuō)，從小到偉大到龐大的多，從龐大重回偉大的少。而其關(guān)鍵措施就是聚焦核心業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)品和組織的復(fù)雜度,比如收縮產(chǎn)品線(xiàn)，砍掉過(guò)多的不盈利的產(chǎn)品；縮減供應(yīng)商數(shù)量、集中采購(gòu)；關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)施，砍掉多余人員。簡(jiǎn)化了組織和產(chǎn)品線(xiàn)，才能降低流程的復(fù)雜度，提高流程效率，集中精力做價(jià)值最高的事。
機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)是降低復(fù)雜度的一大舉措。大公司就如大樹(shù)，定期得把枝枝椏椏修一下。在北美，大公司的重振大都由裁員開(kāi)始。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，總會(huì)有足夠的事做；錢(qián)再多，總會(huì)有各種項(xiàng)目花出去。閑人越多，效率越低。為什么？閑人們?yōu)榱俗C明自己存在的價(jià)值，就給別人制造出很多麻煩來(lái)，比如把自己千方百計(jì)設(shè)計(jì)到流程中，層層“把關(guān)”；為了證明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用兩天、三天。難怪美國(guó)有句話(huà)，說(shuō)if you want it done, give it to a busy person（如果你想把件事兒給結(jié)了，交給個(gè)忙人吧）。
很多大公司，不管業(yè)務(wù)多忙，總有大批的閑人；不管任何時(shí)候，砍掉5%、10%的人都不會(huì)有什么大損失，反倒讓公司的效率更高。在硅谷，我經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的裁員，一次是2001年后的網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，比如我所在的公司從5000余人一路砍到2000人不到（我是在裁員結(jié)束后進(jìn)入公司的，但還是切身感受到大幅裁員的影響）；另一次是2008年的金融危機(jī)，導(dǎo)致高科技公司的大幅裁員，有些公司高達(dá)百分之二三十。裁員的結(jié)果是生產(chǎn)效率不降反升，而且是大幅上升。就美國(guó)整體而言，這兩次大型的衰退之后幾年，生產(chǎn)效率都創(chuàng)下歷史新高，公司的盈利也達(dá)到歷史高點(diǎn)，這也是美國(guó)能夠從衰退中快速恢復(fù)的關(guān)鍵。
遺憾的是，不管是裁員還是砍產(chǎn)品，都是極端行為。在沒(méi)有壓力，特別是外來(lái)壓力的情況下，管理者鮮有動(dòng)力來(lái)做這樣的大手術(shù)：都知道是閑人，但花的是公司的錢(qián)，我來(lái)惹這人干嘛？再說(shuō)閑人也不是百無(wú)一用啊，有些事還是可以給你做的，總比你自己做強(qiáng)。都知道有些產(chǎn)品不盈利，只能讓供應(yīng)鏈更復(fù)雜、成本更高，但每一個(gè)產(chǎn)品后面都有后臺(tái)，都站著一個(gè)老總，這就如每個(gè)孩子都是有爸媽生出來(lái)的一樣。你把他的產(chǎn)品給砍了，他的團(tuán)隊(duì)自然就不要了；沒(méi)了團(tuán)隊(duì)，要他這老總干什么？他不跟你拼命才怪了。這些都是產(chǎn)品、組織的復(fù)雜度過(guò)度膨脹的根源，而且跟公司的規(guī)模、所有制、國(guó)別并沒(méi)有多大關(guān)系。
但你不從產(chǎn)品、組織入手，又絕無(wú)可能解決這復(fù)雜度的問(wèn)題：產(chǎn)品的復(fù)雜度決定了組織、流程和供應(yīng)鏈的復(fù)雜度，因?yàn)閺?fù)雜的產(chǎn)品線(xiàn)需要復(fù)雜的組織、流程和供應(yīng)鏈來(lái)支持；組織復(fù)雜，在部門(mén)利益和閑人們的驅(qū)動(dòng)下，公司的流程只能越來(lái)越復(fù)雜，效率越來(lái)越低下。這些都是大公司病，要解決，不但需要決心，而且需要技巧。
對(duì)于本土的大型國(guó)企、央企來(lái)說(shuō)，一沒(méi)決心，而不懂技巧，注定是很難瘦身，打建偉大的供應(yīng)鏈。對(duì)于非國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，有決心，但還在摸索方法論。假以時(shí)日，他們一定會(huì)做得更好。但如何縮短學(xué)習(xí)曲線(xiàn)，降低試錯(cuò)成本，是擺在這些公司面前的一個(gè)共同問(wèn)題。
