日常生活中充滿了兩難問題。比如工作中要競爭，同時要合作；機會面前人人平等，但同時給最好的員工最好的回報；客戶要求最好的質(zhì)量，不過價格也要最低；既要標準化，又要具體問題具體分析。任何一份工作都是圍繞一個兩難命題設計，由至少兩個不同的指標驅(qū)動，例如銷售不但要賣得多，而且要保持一定的利潤率；采購不能光壓價，而且要保證質(zhì)量；法律部門也不能事事都說No，而是要保證不但合法合規(guī)，而且給業(yè)務部足夠的靈活性。只有多個指標都滿足了，工作才算做到位。
基因科技（現(xiàn)羅氏制藥）的副總裁楊育民博士說，兩難問題要避免工程師的唯一解心態(tài)，也沒法通過權(quán)衡取舍來解決。例如不管是為了高質(zhì)量而放棄成本，還是為了低成本而放棄質(zhì)量，你的產(chǎn)品都賣不掉。同樣，不管是你放棄家庭還是工作，你都走不遠。兩難就如一枚硬幣的正反面，你沒法舍棄任何一面。只有平衡兼顧才可能取得最佳效果，不管是工作還是生活。
2003年，我剛到硅谷，上班第二周就被公司派去雙贏談判培訓，在風景秀麗的太皓（Tahoe）湖畔，五星級的度假村，光學費就好幾千美金。整周培訓結(jié)束時，七十多歲的老先生說，幾年后，你注定會把我教的統(tǒng)統(tǒng)忘光，但我只要你記著一點：任何事情都如這硬幣的兩面。說完，他拿出1977年版的1美元大硬幣，每個學員發(fā)了一枚，揮手再見。
十年過去了，當年培訓的內(nèi)容大都還給了老先生，但那枚硬幣一直保留著，放在我的皮夾子里，隨時提醒這個世界面臨的多為兩難問題。這兩個方面永遠是平行存在，都有其合理性。單向思維、非黑即白、唯一指標驅(qū)動的解決方案看上去是解決了問題，其實制造的問題可能會更多。華為堅決反對“沒有全局效益提升的局部優(yōu)化”、“沒有全局觀的人主持變革”，也是這個道理。
優(yōu)秀的領袖大都是解決兩難問題的高手，因為他們理解人有不同的訴求，每個人的訴求都有合理之處。在一個民主社會，不管是商界精英還是政界領袖，也只有肯包容、能妥協(xié)，兼顧多方利益，才能被接受，被追隨。而在企業(yè)里，很多員工的掙扎，其實也是源自難以平衡不同部門的需求。其解決方案，與其說是取決于能力，不如說是取決于心態(tài)。因為很多事，稍懂常識的人都知道孰對孰錯，但在部門利益的驅(qū)動下，聰明人就做出有損全局的傻事來。
供應鏈上的問題大都是兩難。這些問題難以解決，并不是技術方案有多難，而是缺乏兼顧全局的心態(tài)。美國學習日本的供應鏈管理已經(jīng)三十多年了，不管是JIT還是精益生產(chǎn)，都已經(jīng)達到很高的水平。但是，在北美市場，美國車在質(zhì)量、成本上還是沒法跟日本車競爭，根本原因就是沒有學到日本文化的兼顧全局的共贏心態(tài)，北美三巨頭習慣于單一指標驅(qū)動的局部優(yōu)化，那敗在鏈對鏈的競爭中就不足為奇了。本土企業(yè)也是?？瓷先ニ麄冃枰湽芾淼募记桑瑢嵸|(zhì)上他們更需要供應鏈的協(xié)作、合作心態(tài)，把每一個供應鏈問題都當作那枚硬幣，兼顧供應鏈各方的不同需求。
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