供應鏈設計是設計和優(yōu)化產(chǎn)品流、信息流、資金流，以降低供應鏈的成本、提高供應鏈的速度。供應鏈的一些重點決策，比如自己做還是外包、集中配送還是多級配送、自建渠道還是加盟店、單點尋源還是多點尋源、全球采購還是本地采購、空運還是海運等，都可劃入供應鏈設計的范疇。相應地，供應鏈設計可進一步細化為產(chǎn)品流、信息流和資金流的設計。
這里我們先談產(chǎn)品流。
產(chǎn)品流從供應商的供應商到客戶的客戶，包括原材料、半成品和成品的流動、加工和儲存。在宏觀層次，它涉及到廠房、倉庫、配送中心、門店等的設置；在微觀層次，它涉及到供應鏈的推拉結合等（簡單地說，按照預測生產(chǎn)為推、按照訂單生產(chǎn)為拉）。
就宏觀層次的供應鏈設計，讓我們看看蘋果。1997年前，即喬布斯重回蘋果的那一年，蘋果的計算機在美國設計、成品在愛爾蘭組裝、零部件在臺灣等地生產(chǎn)，最后銷售到全世界。當時蘋果管理混亂，一到銷售旺季，比如圣誕節(jié)，零部件短缺，一路從臺灣加急空運到愛爾蘭；趕工加急組裝好了，又一路加急空運到香港、臺灣、日本，賣給那里的消費者。折騰下來，蘋果沒賺什么錢；錢都給航空公司了。外行都能看出這個產(chǎn)品流的問題。
1998年，喬布斯從康柏挖來供應鏈運營專家?guī)炜?。在隨后的幾年里，庫克關掉了北美、愛爾蘭的生產(chǎn)設施，把生產(chǎn)組裝外包給亞洲的合同制造商。這樣，零部件在亞洲生產(chǎn)、成品在亞洲組裝、大部分的消費者也在亞洲，供應鏈的產(chǎn)品流也更為簡單、高效。相應地，蘋果的庫存大幅下降，庫存周轉率大幅上揚，產(chǎn)品的利潤率也節(jié)節(jié)攀升。
蘋果的案例其實是歐美企業(yè)的縮影。在過去三十余年內，隨著制造業(yè)向亞洲的轉移，歐美企業(yè)的產(chǎn)品流也發(fā)生了結構性的變化，由原來的歐美設計、歐美制造、歐美消費，變?yōu)闅W美設計、亞洲（主要是大中華圈）制造、全球消費。產(chǎn)品流的這個變化，尤其是生產(chǎn)外包的盛行，對產(chǎn)品設計也帶來根本性的改變。對我們來說，這些似乎很遙遠，其實并非如此。隨著人工紅利的消失、人民幣匯率的走高，發(fā)生在歐美企業(yè)的，終將發(fā)生在本土企業(yè)身上。
比如海爾，在2008年金融危機后，生產(chǎn)制造的投資回報更低，促使海爾下決心外包生產(chǎn)。后面的理論呢，其實是施振榮的“微笑曲線”：研發(fā)與行銷附加值高，生產(chǎn)制造附加值低。外包生產(chǎn)，其實是對產(chǎn)品流的大變革，會影響到公司的方方面面，這點容易理解；但是，受沖擊最大的卻是設計部門，恐怕很多人不理解。且聽我詳細道來。在豎向集成生產(chǎn)的情況下，比如2009年前的海爾，產(chǎn)品設計主要是圍繞零部件，供應商加工好零部件，海爾買回來，在自己的生產(chǎn)線上一級級組裝成子模塊、模塊、子系統(tǒng)、系統(tǒng)，一直到成品；生產(chǎn)外包后，產(chǎn)品需要模塊化設計，由下級供應商組裝成模塊或子系統(tǒng)，再到總裝供應商處組裝成成品。
當然有人會問，海爾為什么不外包給一家公司，能把這所有的事都做了？答案是那公司有，是他們自己和競爭對手：自己不愿做，也不能外包給競爭對手。于是，海爾的產(chǎn)品部不但要設計零部件，而且要界定模塊的規(guī)格、性能等。生產(chǎn)外包前，這些事情主要由內部協(xié)調來完成，很多知識是固化在工藝設計里，即海爾的生產(chǎn)線上；生產(chǎn)要外包，這些東西必須明晰化，否則供應商與供應商之間就很難協(xié)作，協(xié)作成本會很高。新產(chǎn)品好說，模塊化設計可以從頭開始；難就難在現(xiàn)有的產(chǎn)品上。想想看，年度營業(yè)額1000多億元的大公司，有N多個產(chǎn)品線，每個產(chǎn)品又有N多個型號，模塊化設計其實是對這些產(chǎn)品重新設計一遍。這個挑戰(zhàn)，可想而知。
所以，對海爾來說，生產(chǎn)外包的焦點很快就轉移到模塊化設計，生產(chǎn)外包本身也被稱為模塊化，我想一方面是因為政治考量（因為外包會影響到生產(chǎn)線員工的工作），另一方面也是因為制約因素不光是缺少符合資質的供應商，而且是產(chǎn)品設計的模塊化程度不高。自2008年金融危機以來，海爾的模塊化進程開始加速，到現(xiàn)在還是進行時，足以見得重新設計供應鏈的難度之高，更確切地講，產(chǎn)品流的改變，以及伴隨而來的信息流、資金流的改變之難。
上面說的是宏觀層次的產(chǎn)品流設計。在微觀層次，推拉結合是個重要的考量。當需求的可預測度高時，產(chǎn)品流以推式為主，即按照預測生產(chǎn)，這樣便于降低產(chǎn)品成本、提高響應速度；當需求很難預測時，企業(yè)會盡量采用拉式供應鏈，由訂單來驅動生產(chǎn)，否則庫存風險太大。當然，在有些情況下，比如大型設備的關鍵備件，因為對有貨率要求非常高，盡管需求很難預測，公司還得準備現(xiàn)貨，否則停機待料，損失很大。而這種供應鏈設計的代價就是很高的庫存成本，以及很低的庫存周轉率。
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