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現(xiàn)在的問題是，排計劃需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能從相關(guān)部門及時或準(zhǔn)確拿到，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁。有些工序排了計劃，有些工序卻沒排（斷斷續(xù)續(xù)）。生產(chǎn)部門抱怨計劃人員對影響生產(chǎn)計劃的因素缺乏全面細(xì)致的考慮，出現(xiàn)計劃與執(zhí)行脫節(jié)。
當(dāng)生產(chǎn)不能按期交貨時，市場部抱怨計劃部門，計劃部門指責(zé)生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)部門又說是設(shè)備和模具問題影響生產(chǎn)進(jìn)度，反饋給計劃部門，而計劃員很難協(xié)調(diào)相關(guān)部門，所以才耽誤交貨。計劃部門說，生產(chǎn)過程中模具和設(shè)備出現(xiàn)問題，應(yīng)該由生產(chǎn)部門想辦法解決，解決不了或其他部門不配合再反饋給計劃部門，計劃部門給予相應(yīng)協(xié)助。
更讓人頭疼的是，工程在試制通過后移交批量生產(chǎn)，常常是突然下個大的訂單，讓采購來不及采購。計劃部門對工程部說，批產(chǎn)前特別是大批量訂單來臨之前，要提前告知，這樣計劃部門才好做物料計劃，要不工程部門就自行采購。工程部門說，在試制通過前，誰敢擔(dān)這個責(zé)任通知你做計劃？
那么，工廠相關(guān)部門如何優(yōu)化生產(chǎn)計劃編制方式，是否改由計劃部門編排為生產(chǎn)部門自行編排？
分析：
生產(chǎn)部門以成本為目標(biāo)，計劃部門以交貨期為目標(biāo)，其次兼顧成本，首先部門目標(biāo)存在矛盾。計劃部門做計劃，生產(chǎn)部門覺得受制約、不合意。如果把計劃下放到生產(chǎn)部門，從計劃人員的立場來看，有的覺得工作輕松了，交不了貨完全是生產(chǎn)部門的責(zé)任，有的覺得權(quán)利被削弱，擔(dān)心一放就亂。而從公司角度來看，計劃和執(zhí)行應(yīng)該分開，計劃部門作計劃、搞協(xié)調(diào)，生產(chǎn)部門執(zhí)行計劃，專心完成任務(wù)。
計劃收在上面，有利于統(tǒng)一管理，公司整體效果好，各車間庫存可以最小化，缺點是公司計劃項目部要對車間生產(chǎn)能力及瓶頸非常清楚，計劃放在下面，有利于車間現(xiàn)場組織，缺點是受車間管理者水平限制，車間生產(chǎn)隨意性大。
目前，計劃部門作為公司生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮中心，不夠強(qiáng)勢，難以協(xié)調(diào)工程、采購、質(zhì)量和生產(chǎn)部門。業(yè)務(wù)流程不順，文件倒是一大堆，但都被束之高閣，規(guī)定和執(zhí)行兩張皮。各部門職責(zé)不清，易出現(xiàn)各部門推諉扯皮，踢皮球。這跟公司長年的工作習(xí)慣和企業(yè)文化有關(guān)，如果從根本上解決，首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)身體力行和果斷拍板。
措施：
目前手工狀況下，計劃收在計劃項目部和計劃放到車間都不可避免有一些問題，放到車間也許問題會更多，而且與ERP系統(tǒng)集中控制的思想相悖。生產(chǎn)部門自己排計劃，既當(dāng)運動員，又當(dāng)裁判員，公司計劃部門更是無法監(jiān)控。
建議計劃還是由計劃部門來排，同時給車間一定的自主權(quán)，這樣也不失靈活，走順以后再逐步細(xì)化主計劃?？梢栽诟鬈囬g分別安排一個計劃員，隸屬計劃部門管理，他可以根據(jù)車間實際情況對計劃進(jìn)行細(xì)化和微調(diào)。其次，召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會或現(xiàn)場辦公會，及時協(xié)調(diào)處理影響交期的各種問題，培養(yǎng)兼顧整體的思維習(xí)慣和協(xié)同作戰(zhàn)的公司文化。
對由于自身原因不按公司計劃安排生產(chǎn)，導(dǎo)致庫存積壓及客戶抱怨的部門和人員給予處罰。最后，借助信息技術(shù)降低溝通成本，提升管理水平，導(dǎo)人ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)建立企業(yè)信息共享平臺，疏通企業(yè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部門間人為協(xié)調(diào)工作將大幅減少。生產(chǎn)計劃和采購計劃由系統(tǒng)自動計算和編排，計劃員一查系統(tǒng)便知哪些物料短缺，哪些產(chǎn)能不足，于是重點跟蹤。計劃部門的工作量會大幅減少，可以有更多精力去履行過程監(jiān)督職責(zé)。
