企業(yè)精益管理咨詢——提供企業(yè)精益戰(zhàn)略管理咨詢落地解決方案服務(wù)，企業(yè)值得信賴的精益咨詢顧問！
為什么要生產(chǎn)計劃?整個供應(yīng)鏈中每分鐘都有成百上千個決策需要制定和協(xié)調(diào)，這些決策的重要性不盡相同，既有相當(dāng)簡單的問題如“下一步各機床計劃完成哪項工作?”，也有非常重要的決策如是否新開或關(guān)閉一家工廠。一個決策越重要，就越需要更好地準(zhǔn)備，這種準(zhǔn)備工作就是計劃。計劃通過識別將來的各種可行活動，選擇其中好的甚至最好的來支持決策。計劃過程可分為幾個階段：認(rèn)識和分析決策問題;定義目標(biāo);預(yù)測未來狀況;識別和評估可行活動;最后是選擇最優(yōu)方案。
供應(yīng)鏈非常復(fù)雜，現(xiàn)實中要處理的每個細(xì)節(jié)并非都能(或應(yīng)當(dāng))在計劃中考慮，因此，有必要根據(jù)現(xiàn)實建立一個模型，以此作為制定計劃的基礎(chǔ)。建模的藝術(shù)就是要盡可能簡單、盡需要詳細(xì)地表現(xiàn)真實，也即簡單而又不忽略現(xiàn)實中的重要約束。預(yù)測和仿真模型用于預(yù)測未來的狀況，解釋復(fù)雜系統(tǒng)輸入和輸出之間的關(guān)系，但它不支持從大量可行活動中根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來選擇最優(yōu)方案，這一工作通常由優(yōu)化模型來完成，它與前者的差別在于增加了一個可用來求最大或最小的目標(biāo)函數(shù)。
計劃不是一成不變的，計劃的有效期受到預(yù)定計劃范圍的限制。當(dāng)達(dá)到計劃范圍時，需要重新制定一個新的計劃來反映當(dāng)前供應(yīng)鏈的狀況。根據(jù)計劃范圍的跨度和所做計劃的重要性，計劃任務(wù)通?？煞譃槿齻€不同的計劃層次：長期計劃：這一層次的決策也稱為戰(zhàn)略決策，它制定了未來企業(yè)/供應(yīng)鏈開發(fā)所必要的框架，通常涉及供應(yīng)鏈的設(shè)計和結(jié)構(gòu)，對今后幾年有長期影響。
中期計劃：在戰(zhàn)略決策的范圍內(nèi)，中期計劃決定常規(guī)運作的框架，特別是決定了供應(yīng)鏈中流程和資源的總的數(shù)量和時間，其計劃范圍從6個月到24個月，生產(chǎn)材料管理系統(tǒng)考慮了需求的季節(jié)性變化。短期計劃：最低計劃層應(yīng)當(dāng)把所有活動明確為可供立刻執(zhí)行和控制的詳細(xì)指令，因此，短期計劃模型要求高度的詳細(xì)和準(zhǔn)確。短期計劃范圍在幾天到3個月之間，受到來自上層有關(guān)結(jié)構(gòu)和數(shù)量范圍決策的限制。對供應(yīng)鏈的實際性能(如提前期，顧客服務(wù)，和其它策略問題)而言，短期計劃是一個很重要的因素。
最簡單的計劃方法是查看所有可選活動，按給定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，然后選擇最好的方案。不幸的是這一簡單計劃程序至少會遇到三個主要困難：首先，計劃活動中常常同時有幾個標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)之間存在沖突，各方案之間的優(yōu)先選擇也不明確。例如，顧客服務(wù)水平應(yīng)盡可能高，而與此同時又要保持庫存最少，這種情況就沒有最優(yōu)解(也即不能同時使兩個目標(biāo)最優(yōu))。處理這種多目標(biāo)決策問題的常用方法是設(shè)定一個目標(biāo)在最小或最大的滿意水平，然后優(yōu)化另一個目標(biāo)。班次在上面的例子中，人們可以在保證一個最低顧客服務(wù)水平的同時使庫存最少。另一種處理多目標(biāo)問題的有用方法是對所有目標(biāo)按財務(wù)收入或成本定價，然后使結(jié)果的邊際利潤最大，但不是每個目標(biāo)都能以財務(wù)價值的形式來表達(dá)(如顧客服務(wù))。還有一個更常用的方法是給每個目標(biāo)定義一個系數(shù)值，然后加權(quán)求和，這種方法的缺陷是有可能產(chǎn)生偽最優(yōu)解，因為它在很大程度上取決于任意的權(quán)值。
