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所謂豐田生產(chǎn)方式，其核心是“必要的產(chǎn)品，只在必要的時(shí)間，以最低的成本，生產(chǎn)必要的數(shù)量”。大野耐一認(rèn)為，要想做到成本最小化，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理非常重要。全書(shū)從不同角度闡述了大野對(duì)于生產(chǎn)管理的思考。其中，豐田生產(chǎn)方式的主要思想則源于兩大支柱：有效的自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。
有效的自動(dòng)化：
在日本文字中，表示“動(dòng)”的有兩個(gè)字，一個(gè)是繁體的“動(dòng)”字，另一個(gè)是繁體的“動(dòng)”旁邊加了單人旁。這兩個(gè)字是不一樣的。
大野舉了個(gè)很形象的例子來(lái)說(shuō)明這兩個(gè)字不一樣的地方：比如動(dòng)物園里的狗熊總在籠中走來(lái)走去，這其實(shí)是一種動(dòng)物本能的“動(dòng)”；而如果小朋友買(mǎi)了票進(jìn)去看，狗熊的“走動(dòng)”就變得有價(jià)值了。所以，同樣一個(gè)動(dòng)作，關(guān)鍵是要看它有沒(méi)有意義。如果這頭狗熊在沒(méi)人的時(shí)候休息，在游客觀賞的時(shí)候來(lái)回走動(dòng)，取悅觀眾，那它就真是一頭會(huì)賺錢(qián)的狗熊了。
所以，作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理者和主管，要能夠分辨哪些動(dòng)作是與工作無(wú)關(guān)的，是無(wú)效的。
除了有效率有意義之外，自動(dòng)化的意思還應(yīng)該是指機(jī)器可以在不良品出現(xiàn)的時(shí)候能夠及時(shí)停止，阻止不良品的出現(xiàn)，否則就不能稱(chēng)之這為有效率的“動(dòng)”。
日本發(fā)明家豐田佐吉翁也是一位織機(jī)改革家，他發(fā)明的自動(dòng)織機(jī)，關(guān)鍵在于當(dāng)棉紗被切斷或是紗料短缺時(shí)，機(jī)器能夠自動(dòng)停止。這樣就能夠避免產(chǎn)生不良品，而如果機(jī)器繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去，不良品就會(huì)持續(xù)增加，最終給公司帶來(lái)增長(zhǎng)。當(dāng)然，機(jī)器停止后，要進(jìn)一步查找原因思考對(duì)策?？梢哉f(shuō)，“自動(dòng)化”的第一步，就是如何停止，如何在檢測(cè)出不良品的同時(shí)，讓機(jī)器停下來(lái)。
另外，還有一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)覺(jué)就是，引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備就會(huì)提升工作效率，但很多時(shí)候，人們往往只是為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化而大力引進(jìn)，其實(shí)自動(dòng)化的推進(jìn)是需要順序的，引進(jìn)機(jī)器人設(shè)備（即機(jī)械化自動(dòng)設(shè)備），首要的需求因素應(yīng)該是降低成本；其次是針對(duì)危機(jī)性很高的工作，需要采用自動(dòng)化設(shè)備來(lái)替代人工。盲目引進(jìn)，并不能提升工作效率，反而會(huì)造成成本增加。
準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)：
在汽車(chē)行業(yè)，“JIT”理念已經(jīng)深入人心，全稱(chēng)是“just in time”，準(zhǔn)確的解釋?xiě)?yīng)該是“剛好來(lái)得及”。
大野認(rèn)為，“just in time”非常強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)的概念，比如說(shuō)，無(wú)論外部供應(yīng)的原料，還是公司內(nèi)部供應(yīng)的原料，如果要安排在今天下午1點(diǎn)生產(chǎn)，那邊，上午11點(diǎn)左右送過(guò)來(lái)是最合適的時(shí)間。晚了肯定不行，但是太早送來(lái)，也會(huì)造成原材料堆積。
以前日本工廠中會(huì)面臨這樣的問(wèn)題：各個(gè)零件部門(mén)一旦完成生產(chǎn)，就自作主張地送到工廠來(lái)，看似服務(wù)周到，很有效率，實(shí)際上根本不考慮工廠這邊是否需要，或者需要多少數(shù)量，這就會(huì)導(dǎo)致組裝線附近經(jīng)常堆滿大量零件，實(shí)際上是非常不經(jīng)濟(jì)的工作方法。
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理辦法：5S管理
說(shuō)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，不能不提到著名的5S管理，5S是指整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)，在日文中，這五個(gè)詞的第一個(gè)日文假名的羅馬音都是以“S”開(kāi)頭，所以被稱(chēng)為5S管理。
很多人分不清整理與整頓的區(qū)別，大野在書(shū)中告訴我們，處理掉不需要的東西是整理，東西的東西能夠隨時(shí)拿到是整頓。所以在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中，整頓是非常必要的，因?yàn)樗苤苯犹岣吖ぷ餍省?/span>
而如果只是把東西整齊地?cái)[放好，但你未必知道放在哪里或者能及時(shí)拿到，這種只能叫作整列。豐田汽車(chē)公司最早也只是做到了整列，工作人員往往把先入庫(kù)的產(chǎn)品堆放在最下面，結(jié)果等到需要用的時(shí)候，必須要搬開(kāi)上面所有的東西才行，這根本就不是有效的整頓。
清掃和清法則為了保持生產(chǎn)環(huán)境的整潔干凈，讓大家能夠身心愉悅地其中。教養(yǎng)則不必多言，是每個(gè)人都需要保持的，尤其是在很多細(xì)節(jié)上。
限量經(jīng)營(yíng)即低成本生產(chǎn)
“量產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)”是一個(gè)一般性的錯(cuò)覺(jué)，甚至快被人們當(dāng)成常識(shí)了。但大野在常年的現(xiàn)場(chǎng)觀察后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，增產(chǎn)后反而成本更高；真正能夠通過(guò)增產(chǎn)來(lái)降低成本的案例非常少，而且只能根據(jù)生產(chǎn)能力增產(chǎn)，并且在達(dá)到一定限度后要適可而止。
換句話說(shuō)，降低成本并非一定要通過(guò)量產(chǎn)這種方式，兩者之間其實(shí)并沒(méi)有必然的聯(lián)系。有很多種方法可以降低企業(yè)的成本，從而使企業(yè)獲得更高的利潤(rùn)。盲目增長(zhǎng)只能給公司帶來(lái)巨大的損失。
所以，大野始終認(rèn)為，只生產(chǎn)能夠賣(mài)出去的數(shù)量，這才是合理的。
書(shū)中還舉了一個(gè)巴西豐田工廠的例子。當(dāng)時(shí)巴西工廠的生產(chǎn)能力非常小，月產(chǎn)量才40臺(tái)，可以說(shuō)是全球最小的汽車(chē)工廠了，這么小的規(guī)模，以至于當(dāng)時(shí)巴西工廠都找不到生產(chǎn)鍛造零件的供應(yīng)商。后來(lái)它們決定自己購(gòu)買(mǎi)機(jī)器，60多種零件全部自己鍛造。在反復(fù)研究下，結(jié)果非常順利，一部鍛造機(jī)成功地完成了60多種零件的生產(chǎn)任務(wù)，而且沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)生產(chǎn)中斷的情況。后來(lái)日本工廠還派人到巴西學(xué)習(xí)換模鍛造方法，并在日本工廠也迅速開(kāi)展起來(lái)。
如果用“量產(chǎn)可以使成本更高”這種思維方式來(lái)看，生產(chǎn)這么少的產(chǎn)品，怎么可能盈利呢，但事實(shí)是，巴西工廠每年都在創(chuàng)造相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。
《大野耐一的現(xiàn)場(chǎng)管理》全書(shū)由三十多個(gè)章節(jié)組成，每個(gè)章節(jié)都很簡(jiǎn)短易讀，文字樸素平實(shí)，道理淺顯易懂，而大野歷經(jīng)多年對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察、揣磨、嘗試后，所獨(dú)創(chuàng)的豐田式現(xiàn)場(chǎng)管理方法，在歷經(jīng)多少年后，仍然被世界各地的制造商們奉為圭臬，這正是經(jīng)典的力量。
而今天的中國(guó)制造，正希望從制造大國(guó)轉(zhuǎn)向制造強(qiáng)國(guó)，在這個(gè)時(shí)刻，大野耐一的這本經(jīng)典之作，對(duì)于國(guó)內(nèi)的工廠，仍然具有重要的借鑒和指導(dǎo)意義。
