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作為當(dāng)今國外現(xiàn)場管理發(fā)展及研究主流學(xué)派之一的“一線管理者中心論”，它在現(xiàn)場管理中的管理原則、管理理論、管理手段、管理方法已趨于成熟。這一學(xué)派的主要論點(diǎn)是生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)，一線管理者(相當(dāng)于我國的車間主任、工段長、班組長等)處于作業(yè)管理中心的位置，現(xiàn)場作業(yè)活動及生產(chǎn)調(diào)度、成本控制、進(jìn)度安排安全運(yùn)行等全權(quán)委托一線管理者來管理，而一線管理者在生產(chǎn)一線完全以公司業(yè)主、老板的代理人面孔出現(xiàn)。一線管理者在企業(yè)現(xiàn)場一線的中心地位是不可挑戰(zhàn)和動搖的，具有重要的作用。這一高度集權(quán)統(tǒng)一的管理方式對目前國內(nèi)外企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化的發(fā)展趨勢，層次減少是非常適應(yīng)的。同時(shí)，對我國優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，具有重要的借鑒作用。
“一線管理中心論”的代表人物美國著名學(xué)者托馬斯·艾伯·斯指出，我們已經(jīng)跨人了一個(gè)新的時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)第一線管理者是這個(gè)新時(shí)代的中心人物。隨著管理結(jié)構(gòu)的一線化、組織層次的逐步減少，第一線管理者必須扮演多方面的角色，其中包括領(lǐng)導(dǎo)者、決策者、助手以及受過訓(xùn)練的管理人員等等。
適應(yīng)新時(shí)代一線管理者的管理技能受到高度重視，包括人際關(guān)系的處理技能、價(jià)值取向、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、扶助手段、工作績效、直觀思維、決策工具等等，而所有這一切都是從現(xiàn)場作業(yè)這個(gè)基點(diǎn)出發(fā)的。歐美學(xué)者十分強(qiáng)調(diào)的是知識(Knowledge)、態(tài)度(Attitudes)和技能(Ski 1lS)即KAS，這是一個(gè)一線管理者成功推動作業(yè)單元所必需的三為： 處于中間位置的人物、關(guān)鍵性人物、工人的一員、人際關(guān)系專家以及拱個(gè)方面：KAs所注重的都是管理中的共同特性，它可以適應(yīng)各層次作業(yè)人員的需要，不管這些人在所受教育方面，還是在各自的職業(yè)開發(fā)方面有多大的差別。
“一線管理者中心論” 的提出，既合乎時(shí)代發(fā)展的潮流，也有它的現(xiàn)實(shí)意義，這一點(diǎn)不僅為歐美不同作業(yè)的一線管理者工作發(fā)展大趨勢所證實(shí)，而且歐美廣大的理論與實(shí)踐工作者的教學(xué)、工作、研究、實(shí)踐、操作的經(jīng)驗(yàn)也充分地說明了這一點(diǎn)。
“一線管理者中心論”突出體現(xiàn)以人為中心，以作業(yè)管理者為主體，作為企業(yè)基層作業(yè)管理人員的成功之路得到了美國5萬多作業(yè)主管、工長等一線管理人員在200多萬小時(shí)的學(xué)習(xí)實(shí)踐過程的普遍認(rèn)可。
作為一個(gè)一線管理者有許多方面的權(quán)益。這些權(quán)益有些是明顯的，比如可以提高在組織中的地位，獲得更高的報(bào)酬(這是經(jīng)常的)，改善工作條件，負(fù)起更大的責(zé)任，擁有更大的權(quán)威等等。而有一些權(quán)益則是不明顯的，比如因?yàn)槟芤愿鼜V的視角來了解組織的運(yùn)作的過程，從而獲得心理上的滿足，從處于一個(gè)能幫助別人的位置上——訓(xùn)練他們、指導(dǎo)他們、幫助他們實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的目標(biāo)——從中獲得心理滿足等等。一線管理工作所獲得的報(bào)酬是任何一項(xiàng)具體工作所不可比擬的，它可以滿足一線管理者想和他人一起工作并對他人施加影響的欲望。
一線管理者的主要職責(zé)是維持與提高部門的生產(chǎn)效率，促進(jìn)企業(yè)更富肓競爭力。具體地講，包括解釋公司的方針，發(fā)布指令、提供信息，讓職工熟知自己的工作與整個(gè)產(chǎn)品、整個(gè)生產(chǎn)過程的聯(lián)系等等。一線管理者在履行自身職責(zé)的過程中受到來自各個(gè)方面的挑戰(zhàn)(Challenge)包括職工(Employee)、公司(Company)、顧客(Customer)和團(tuán)體(Community)，簡稱為“E3C”，若用公式來表示：
挑戰(zhàn)：職工×公司×顧客×團(tuán)體
簡記為：CH=E3C
E3C直接影響一線管理者所獲取報(bào)酬的多寡。我們可以設(shè)想一下，當(dāng)顧客流失，公司的形象和信譽(yù)受到損害時(shí)，一線管理者每一個(gè)成功的努力對于組織的生命力來說都是一種重要的貢獻(xiàn)。他可以努力去維護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少缺勤，限制浪費(fèi)，提高效率等等。總的來說，一線管理者所影響的不僅僅是他們自己的工作，影響的是整個(gè)部門。
關(guān)于一線管理者的地位與作用問題，基本上有五種不同的觀點(diǎn)。當(dāng)然在大型組織中，多是某幾種觀點(diǎn)的合并，其中有一種觀點(diǎn)居于主導(dǎo)地位。
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家基恩·戴維斯教授第一個(gè)指出了這五種觀點(diǎn)，并把它們分別成處于中間位置的人物，關(guān)鍵性人物，工人的一員，人際關(guān)系專家以及拱頂式人物。從歷史的觀點(diǎn)來看，以上每一個(gè)觀點(diǎn)都經(jīng)過了時(shí)問的考驗(yàn)。對于一線管理者來說，認(rèn)識這幾種觀點(diǎn)非常重要。
(1)它明確了一線管理者的重要性；
(2)它改善了一線管理工作的公共形象和自我形象；
(3)它有助于一線管理者弄清自身的處境，并幫助他們更明確地找到自己的位置：
(4)它可幫助一線管理者為自身樹立理想——他想要什么，或者是他將要什么；
(5)以上觀點(diǎn)接受了“身之所存，識之所在’的觀念一即是說，一個(gè)人所處的角色地位， 決定一個(gè)人的思想。
1、“處于中問位置的人物”觀點(diǎn)。
這是一種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，它認(rèn)為一線管理者是“處于中間位置的人物”，在組織之中是一個(gè)承受多方面壓力的焦點(diǎn)。當(dāng)管理層的要求和工人們的要求相互沖突，或者正在興起富于斗爭性的工會活動時(shí)，這種觀點(diǎn)比較流行。在這種時(shí)候，一線管理者處于“左也不是右也不是”兩難境地，上面管理層希望一線管理者代表他們的利益，而工人們則希望他代表自己這一方的利益。在這種情況下，典型的一線管理者的行為就是調(diào)和——找出某種能夠滿足雙方要求的辦法。“處于中問位置的人物”一這一概念的產(chǎn)生有其歷史的淵源。在上世紀(jì)30年代的動亂中，歐美國家勞方的整體實(shí)力在上升，但都遭到資方的強(qiáng)烈對抗，而處于這種摩擦中心的一線管理者，其處境是左右為難。
2、“關(guān)鍵性人物” 的觀點(diǎn)。
認(rèn)為一線管理者是“關(guān)鍵性人物”的觀點(diǎn)帶有人感情上的偏向，他們喜歡追憶過去那種“管理者慷慨陳詞，職工洗耳恭聽”的情景。在這種觀點(diǎn)看來，一線管理者就像一根管子，任何東西都要從這個(gè)管子中通過——其中包括來自管理階層的方針政策，原則指導(dǎo)，也包括職工對此所作出的反饋。就觀點(diǎn)的起源來看，它被認(rèn)為是出白和平的工作環(huán)境之中，尤其是經(jīng)常出自工業(yè)產(chǎn)業(yè)之中自身處于關(guān)鍵性人物的位置并具有這種思維方式。
3、“工人的一員”觀點(diǎn)。
“工人的一員”的說法是對某些一線管理者的誤解，但這一觀點(diǎn)確也道出某些公司一線管理者地位和作用的實(shí)際情況。在這些公司里，一線管理工作不是明確的具有管理性質(zhì)，一些被稱為負(fù)責(zé)人、班長、技師的職位墓本上都是一些技術(shù)性崗位。在工業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)線上的負(fù)責(zé)人可能就是一名工人，他附帶著做些一線管理工作。組織中的管理層要某人去負(fù)責(zé)某個(gè)工作小組，卻不授予他任何管理權(quán)威，也不要他承擔(dān)任何職責(zé)。
4、“人際關(guān)系專家”的觀點(diǎn)。
一線管理者扮演人際關(guān)系專家的觀點(diǎn)是一個(gè)令人著迷的觀點(diǎn)。泰勒在上世紀(jì)初提出了這一觀點(diǎn)，并在二次世界大戰(zhàn)期間產(chǎn)生了巨大作用。這種觀點(diǎn)和“關(guān)鍵性人物”觀點(diǎn)相類似，在這里，一線管理者是處理人際關(guān)系問題的關(guān)鍵人物。自二次大戰(zhàn)初期一直到今天，一線管理者處理人的技能一直被擺在很高的位置，例如，在飛機(jī)制造行業(yè)，工程師、設(shè)計(jì)師可能不會直接指揮工人，而與此同時(shí)，一線管理者卻把自己的工作重點(diǎn)放在人的問題上，比如工作環(huán)境、工作紀(jì)律、工作精神等問題上面。
“人際關(guān)系專家”和“關(guān)鍵性人物”可能是一線管理者最理想、也最能獲得滿足的兩個(gè)角色。這二者之間的差別在于，人際關(guān)系專家不怎么參與工作，因此對于整個(gè)單位的工作來說，他的影響也就弱些。
5、“拱頂石式人物”觀點(diǎn)。
在歐美很多人看來，成為拱頂石式人物是一線管理者應(yīng)該成就的目標(biāo)。我們可以想象一下拱頂石的作用，沒有它拱門就要崩塌。拱頂石吸引來自雙肩的壓力，并把自己的壓力再分擔(dān)給雙肩，它是有著自身位置的構(gòu)成實(shí)體。拱頂石式的一線管理者是連接管理層一一方和工人一方的主要通道。因此，一些公司，比如國際電報(bào)電話公司、美國電梯公司等都重視旨在提高一線管理者技能和職業(yè)潛力的項(xiàng)目，這一點(diǎn)和拱頂石觀點(diǎn)是一致的。
在理想事務(wù)的內(nèi)部，有一種內(nèi)在的力量，引導(dǎo)它自己走向目標(biāo)。這里的關(guān)鍵問題在于，一線管理者不必等待和希望從事管理， 以改變?nèi)藗儗τ谝矀児ぷ鞯目捶āＴS多一線管理者都會有這樣經(jīng)驗(yàn)，他們得到上司的尊重，使他們開始像經(jīng)理一樣行事的時(shí)候， 這時(shí)候他們對于本部門的事情，采取的是主動積極態(tài)度，并敢于去承擔(dān)責(zé)任。
對于一線管理者來說，最大的挑戰(zhàn)是如何運(yùn)用手中所掌握的資源進(jìn)行管理的問題，雖然有時(shí)這種資源是有限的。在最終評價(jià)一線管理者是否優(yōu)秀，及其一線管理是否成功的問題上，聽依據(jù)的主要還是在于如何熟練地處理問題，如何把握機(jī)會以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
有效的一線管理者考慮和處理問題的原則是為了組織的根本利益，他們不應(yīng)該無原則地屈從于工人的要求或盲目服從上級的指示。
具有處理人與人的問題技能：能理解人，能敞開地和人溝通，能在部門內(nèi)外和他人一起工作。具有概念方面的技能：能理解組織的整體結(jié)構(gòu)，能理解組織的計(jì)劃和目標(biāo)，并能將其轉(zhuǎn)向成本部門的目標(biāo)，能夠預(yù)見問題并對其進(jìn)行處理。
具有影響力：能使自己的想法和建議被上司接受，維護(hù)權(quán)威，尊重管理階層。
既不單一地偏向完成上司交給的任務(wù)，也不完全偏向職工的需要，而是雙方各自的要求加以權(quán)衡，并在各方面情況都表明是正當(dāng)?shù)那疤嵯伦鞒鲎约旱臎Q定。
在必要的時(shí)候既能夠運(yùn)用科學(xué)的、程序化的方式方法，也能夠相信自己對于當(dāng)時(shí)情況的“直覺”。具有開發(fā)性的而不是應(yīng)急的處理態(tài)度，積極尋找增加本部門影響的途徑， 富于經(jīng)驗(yàn)。
把自己看作經(jīng)理而不是看作工人的一員，明確自己是管理層次的一員。
弄清公司的目標(biāo)，但不一定要弄清所有經(jīng)理都在想什么。
具有堅(jiān)定的、根深蒂固的價(jià)值觀。
我們還可以根據(jù)有關(guān)材料和自己的經(jīng)驗(yàn)對上面所列出的內(nèi)容以補(bǔ)充。例如，由一線管理者那里經(jīng)常還可以看到這樣一些品質(zhì)： 樂觀主義、幽默感、想象力和創(chuàng)造性等。在某些組織之中，這些特質(zhì)可能會有助于我們?nèi)〉贸晒?，但對于另外一些組織來說，這卻是明顯地不可接受的。既然我們不可能為每一個(gè)特定的組織羅列出一條、二條特定的成功要素，那么我們這里只能給出一些更具有一般性的特質(zhì)。
關(guān)于什么是有效的一線管理，還有另外一種觀察方法， 即分析一線管理工作的具體過程。這一過程將持續(xù)不斷地向前發(fā)展，它靠自身的努力不斷完善，并在工作過程中——包括指揮、促進(jìn)、檢查個(gè)人以及小組的工作——建立起對于這一領(lǐng)域的熟諳。這一過程還將有助于培養(yǎng)一線管理工作所必需的心理品質(zhì)，將有助于我們將這些品質(zhì)予以綜合，以實(shí)現(xiàn)一線管理的有效性。
上述特征基本體現(xiàn)了“一線管理者基本要素”，伴隨信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)流程再造、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)，一線管理者的中心作用就更為突出。
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