細細觀察與思考之后，覺得豐田的操作秘密可能在就于此了?；蛘哒f，如果“人財”是豐田管理模式的入口，消除浪費是豐田管理模式的核心，那么，現(xiàn)地現(xiàn)物就是豐田管理模式的行動指南。
從操作上講，現(xiàn)地現(xiàn)物之于豐田，就如同車輪之于汽車：
第一：汽車如何走，車輪是基本的支撐。管理中最大的問題，首先是如何把所有人的思想相對的統(tǒng)一。為什么學者圈很難統(tǒng)一意見？就是因為學者們懂得多，每個人都有自己的支撐點，結果就很難統(tǒng)一思想。但現(xiàn)場是一個實實在在的事實體系，在這樣一個體系下討論問題，就擁有了共同的基點，所謂實踐是檢驗真理的唯一標準，講的其實不過就是說，實踐是統(tǒng)一大家思想最好的工具。
第二，汽車走到那兒，是由車輪一圈一圈地走出來的。豐田要發(fā)揮員工的智慧，要就要大家勇于去“創(chuàng)意提案”，但一家公司，沒有員工參與會覺得公司缺乏凝聚力，但員工參與的時候，提的意見天馬行空更會讓一家公司缺乏凝聚力。現(xiàn)地現(xiàn)物，其實是一個邊界，它可以讓每個人提建議的時候，提的是自己面對的問題，而不是宏觀層面的問題，更不是別人的問題。
打個比方，在北京坐出租與上海坐出租的時候，會發(fā)現(xiàn)司機的文化有什么不同？通常，我們會發(fā)現(xiàn)北京的司機懂得真多，什么都可以與你談，上至國家大家，小到娛樂消息，不少司機都可以與你談上一段。上海就不一樣，司機通常大多談交通狀況，或者提醒你注意行李之類。結果是什么？上海出租車司機從整體上比北京的出租車司機要職業(yè)，或者說要負責一些，原因就在于上海司機文化更接近 “現(xiàn)地現(xiàn)物”，而北京出租車司機更接近“教授文化”。
記得華為的任正非說過大致這樣一段話，意思是如果一個新員工，進入公司不到一個月，就給公司的戰(zhàn)略或者未來發(fā)展提建議，他認為這樣的員工不可用。原因并不在于提的建議是不是正確，原因在于這樣的員工不是“現(xiàn)地現(xiàn)物”的員工，公司戰(zhàn)略有問題可不可以提，當然可以，但一定是先把你自己面對的問題先提出來，然后才是公司的戰(zhàn)略問題。這就象出租車司機一樣，要先把顧客服務好，然后再侃不遲。
第三，汽車所有的體系能夠跑多遠，車輪是基本的決定條件，其它體系再好，車輪不行，那一切都只是理想而已。現(xiàn)地現(xiàn)物的反義詞，我想就是清談文化，或者叫裁判文化，不談自己的問題，然后熱衷于去評判同事，評判領導，天天去談東家長本家短，以此顯示自己的博學多才，可談多了便成了“潑婦文化”，或者好聽一點，叫“憤青文化”。
所以，現(xiàn)地現(xiàn)物是一個談問題只許用“我”，而不許用“我們”的問題，永遠是現(xiàn)地現(xiàn)物的問題，因為“我”的問題的責任在我，要由我自己解決。但我們的問題，就找不到負責的人了。豐田“改善”或“建議體系”為什么能夠做得好，現(xiàn)地現(xiàn)物是個前提，有了這個前提，提建議的人，自己就是實施這個建議的責任者，這就使公司的改良進入了責任狀態(tài)。
