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問：企業(yè)為什么要推行全員績效管理？
公司推行全員績效管理的目的就是幫助員工改善績效，進(jìn)而提升公司的績效。具體可以從三個(gè)層面來理解：
第一個(gè)層面是希望通過推動(dòng)績效管理，提升員工的績效和技能。
第二個(gè)層面是使公司目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)清晰、具體，并且方向一致，以促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過制訂公司總目標(biāo)，然后分解到部門目標(biāo)—個(gè)人目標(biāo)，這樣個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)就能很好的結(jié)合起來。個(gè)人有了清晰的工作目標(biāo)，有利于調(diào)動(dòng)工作的積極性與主動(dòng)性，加強(qiáng)以目標(biāo)為導(dǎo)向的自我管理。個(gè)人的業(yè)績提升了，方向又是符合公司要求的，必將推動(dòng)公司整體業(yè)績的提升。
第三個(gè)層面是通過績效管理，對公司吃大鍋飯和溫情的文化形成沖擊并改良，營造既有競爭又有合作的良性文化氛圍，促進(jìn)公司健康的、可持續(xù)的發(fā)展。無論組織和個(gè)人，發(fā)展到一定階段總有一些障礙需要清理，通過績效管理能暴露出很多埋藏已久的管理痼疾，以便針對性進(jìn)行解決。
所以，績效管理無疑是提升公司上下凝聚力的有效工具。
問：績效管理過程中什么環(huán)節(jié)最關(guān)鍵？
通常來講，績效管理包括以下環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)定、過程溝通與輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果反饋和應(yīng)用。但是整個(gè)績效管理過程中，最重要、最關(guān)鍵的是持續(xù)溝通。只有溝通才能夠達(dá)成共識，減少偏差，避免浪費(fèi)，以保證高效地完成工作。溝通體現(xiàn)在以下每個(gè)環(huán)節(jié)：
制定目標(biāo)時(shí)，通過上下級的溝通，對目標(biāo)期望進(jìn)行傳遞；
執(zhí)行過程中，通過溝通可以進(jìn)行糾偏和激勵(lì)；
績效評估時(shí)，通過溝通，可以反饋雙方真實(shí)的看法，讓員工清晰地認(rèn)清問題與不足，以便改進(jìn)與提升。
問：管理者應(yīng)如何看待績效管理？您對管理者有哪些建議？
對管理者而言，績效管理的推行意味著管理方式的轉(zhuǎn)變。沒有明確目標(biāo)的管理，更多的是事后管理，表現(xiàn)為員工先干，然后在工作結(jié)果中找一些問題進(jìn)行控制和糾偏，這一方面浪費(fèi)了很多企業(yè)資源，另一方面，時(shí)間長了會形成一種很壓抑的工作氛圍。管理者在事后進(jìn)行評價(jià)，自己總是對的，錯(cuò)的總是員工，其實(shí)是管理者沒有很好的承擔(dān)起自己的責(zé)任。
科學(xué)的績效管理，對管理者提出了更高的要求，對管理者的幾點(diǎn)建議是：
首先，績效管理本身就是管理。管理者首先要視績效管理為自身的基本責(zé)任，績效執(zhí)行過程就是如何用好人、如何讓員工發(fā)揮作用的過程。
其次，績效管理是一門有技術(shù)的管理工具。它講究數(shù)據(jù)和證據(jù)，講究標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性，而不是那種模糊的、印象式的管理。管理者需要學(xué)習(xí)和掌握這種工具和方法，自己要正確理解才能在指標(biāo)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)的設(shè)定、績效面談等環(huán)節(jié)很好地指導(dǎo)下屬。
再次，要用好績效管理這個(gè)工具在于部門的組織和推動(dòng)，包括部門宣傳、組織和落實(shí)。公司層面更多是提供一種框架和原則導(dǎo)向，提供方案和制度支持，每個(gè)部門都有自己的實(shí)際情況，績效管理能否有效落地，取決于如何將績效管理的方法與部門的具體情況進(jìn)行結(jié)合，以及如何處理每個(gè)部門的具體問題。不能簡單依賴績效管理這個(gè)工具、制度，把責(zé)任推給工具，而應(yīng)該將它掌控起來，切實(shí)使它發(fā)揮作用。
最后，績效管理的推行必將對公司和部門的文化有一定的沖擊，部門負(fù)責(zé)人要善于利用新工具來改善部門文化，自覺營造積極向上、面對未來發(fā)展的團(tuán)隊(duì)文化氛圍。
問：員工應(yīng)如何面對績效管理？ 您對員工有何建議？
績效管理的推行，對員工而言，意味著工作方式的轉(zhuǎn)變。在舊有的命令式的管理方式中，員工充當(dāng)了一個(gè)被動(dòng)執(zhí)行的角色，而在新的工作方式中，要求員工主動(dòng)去思考自己的工作目標(biāo)，要深刻的理解組織對自己所任崗位的要求和需求，有意識地經(jīng)營好自己的崗位和工作，并能主動(dòng)與上級溝通。對員工的建議是：
首先，員工要以積極心態(tài)投入到績效管理過程當(dāng)中去。比如說主動(dòng)思考工作、設(shè)定工作目標(biāo)、制定工作計(jì)劃、主動(dòng)去溝通明確工作方向，從而提高工作效率。
其次，工作執(zhí)行過程中，面對問題時(shí)要學(xué)會主動(dòng)尋求相關(guān)資源的支持，以更好地完成工作任務(wù)。比如，在績效執(zhí)行階段主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決問題的方法和資源；評估環(huán)節(jié)要主動(dòng)匯報(bào)并虛心聽取上級和同事的意見；面談階段要客觀看待自己的績效結(jié)果，并有針對性地提出改進(jìn)意見來提高自己的績效。
再次，在績效評估過程中，應(yīng)認(rèn)識到絕對的公正和數(shù)量化是沒辦法完全做到的。管理者追求的只能是通過程序的公正來盡量保證結(jié)果公正。在績效評估的過程中可能會有偏差或上下級的認(rèn)識不一致。
最后，員工可以從以下幾方面轉(zhuǎn)變思維角度，樹立正確的觀念。1）要理解上級看問題的角度與下級是有所不同的，上級往往從大局出發(fā)更系統(tǒng)地看待問題，下級可能只站在本崗位而沒有更系統(tǒng)地看待。2）要相信是金子總會發(fā)光的，短期的不公平和誤解可能會存在，但是要相信：持續(xù)地努力、保持優(yōu)秀表現(xiàn)并長期堅(jiān)持下來，公司一定會發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可的。3）要通過目標(biāo)管理來加強(qiáng)自我管理，結(jié)合工作中的不足，制定個(gè)人的學(xué)習(xí)和發(fā)展計(jì)劃，提升自己的能力和業(yè)績，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人健康成長。
問：績效管理中，人與制度流程哪個(gè)更重要？
企業(yè)管理其實(shí)就是人與制度的雙螺旋，兩者不可偏廢。一方面要制定良好的流程制度，形成大家共同遵守的規(guī)則，就像一個(gè)國家要建立良好的法律一樣。另一方面這些制度流程需要通過人來落實(shí)，包括管理者和員工。制度是死的，人是活的，最終執(zhí)行的效果，要看管理者和員工如何去理解與貫徹落實(shí)。企業(yè)建立合理的流程和制度，管理者和員工理解、支持、推動(dòng)和參與，人和制度流程雙向互動(dòng)，才有利于打造科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)。
問：公司實(shí)施績效管理最大的困難是什么？ 有可能出現(xiàn)哪些認(rèn)識誤區(qū)？
最大的困難是管理者觀念的轉(zhuǎn)變和管理者職業(yè)化素養(yǎng)的提升。在績效管理制度推行過程中往往出現(xiàn)以下認(rèn)識上的誤區(qū)：
認(rèn)為績效管理就是人力資源中心的事，自己是幫助人力資源中心完成工作任務(wù)，沒有真正擺正自己的位置。
認(rèn)為績效管理就是填表，只會浪費(fèi)時(shí)間。持這種觀點(diǎn)的人沒有把績效管理工具很好地融入到部門管理活動(dòng)過程中，比如設(shè)定工作目標(biāo)、安排工作任務(wù)、傳達(dá)清晰的工作標(biāo)準(zhǔn)等。
只關(guān)注一些短期收益類指標(biāo)，對支撐公司長期發(fā)展的指標(biāo)關(guān)注度不夠，比如人才培養(yǎng)、制度規(guī)范、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，對于什么是績效的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素還缺乏深入的認(rèn)識。
認(rèn)為績效管理的目的只是為了發(fā)獎(jiǎng)金。實(shí)際上績效結(jié)果除與獎(jiǎng)金掛鉤之外，還是年度調(diào)薪、晉升、降級、調(diào)崗、培訓(xùn)、榮譽(yù)等方面的重要參考依據(jù)。而且，績效管理的根本目的是幫助員工績效改進(jìn)和技能提升。
問：員工心里常排斥剛性排名制，認(rèn)為負(fù)面影響太大。應(yīng)該怎么看待剛性排名制？
剛性排名是一種機(jī)制或方法，本身無所謂好壞，公司能不能用得好，關(guān)鍵是看如何理解、組織、推動(dòng)，以及如何與公司和團(tuán)隊(duì)的文化進(jìn)行匹配。在美國有近一半的公司在實(shí)施剛性排名制，但歐美國家也不是所有的公司都在推行。他們通過不斷的區(qū)分和篩選，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的20%、鞭策后進(jìn)的10%、更主要的是激勵(lì)中間的70%。日本松下這樣采用年功序列制和終身雇傭制的企業(yè)，在面臨新的競爭環(huán)境時(shí)，也引進(jìn)了考評機(jī)制。廣州精弘益企業(yè)管理咨詢有限公司。
中國企業(yè)引進(jìn)這套機(jī)制僅20年歷史，大多數(shù)企業(yè)仍在摸索和規(guī)范當(dāng)中，像華為、聯(lián)想也在采取這種方法。一個(gè)公司要想成為一流的、國際化的公司，與一流客戶合作，奠定一流管理基礎(chǔ)，推行剛性排名機(jī)制是符合當(dāng)前需要的。
但任何工具都有兩面性，剛性排名一方面有利于建立一個(gè)優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，但引導(dǎo)不好可能會導(dǎo)致不良競爭，影響合作。所以，管理者一方面要給員工客觀公正的評價(jià)、真實(shí)的反饋，建立一種積極向上的文化；另一方面要有意識地防止負(fù)面影響，及時(shí)清除員工對團(tuán)隊(duì)合作的偏頗理解。公司的管理者需要通過自己的管理藝術(shù)有效化解沖突，共同推動(dòng)績效管理的變革。
問：剛性排名制給公司帶來最佳效益，預(yù)期需要多長時(shí)間？
任何管理變革都要經(jīng)歷導(dǎo)入期、艱難期、運(yùn)行順暢并不斷獲取收益的過程。公司推行績效管理，開始時(shí)可能熱情高漲，一個(gè)階段后熱情會減退，經(jīng)過堅(jiān)持而逐漸變成一種習(xí)慣。談到最佳效益，我們可以結(jié)合成本線和收益線來看。半年到一年里，成本線會上升，運(yùn)行順暢后會逐步下降；從收益線來看，一開始會是表象的，不是很明顯，隨著這種機(jī)制的不斷深入人心，收益會不斷的放大，甚至產(chǎn)生裂變的效應(yīng)。
綜合來看，預(yù)期在第一年里，主要影響會體現(xiàn)在觀念觸動(dòng)方面，未來1-2年會有明顯的效果，3-5年會逐步沉淀為公司文化的一部分并取得良好的收益。
總而言之，企業(yè)的良性發(fā)展需要有健全、規(guī)范的管理機(jī)制做支撐，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于有效、公正、透明的績效管理系統(tǒng)來推動(dòng)。
