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之所以考慮對企業(yè)物流進(jìn)行SWOT分析，是因?yàn)闁|風(fēng)日產(chǎn)的供應(yīng)鏈管理部（SCM）承擔(dān)了保證生產(chǎn)和銷售計劃完成的重要職責(zé)。其要根據(jù)銷售計劃來安排生產(chǎn)，然而隨著市場競爭逐步升級，生產(chǎn)計劃面臨著經(jīng)常調(diào)整、改變的挑戰(zhàn)。在這一局面下，東風(fēng)日產(chǎn)力求尋找一種有效的動態(tài)管理方法，而SWOT由此也進(jìn)入了該公司SCM部的視野。
根據(jù)SWOT分析法的基本規(guī)則，東風(fēng)日產(chǎn)SCM部對所在部門的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分別作了具體分析：
經(jīng)過幾年的發(fā)展，SCM部達(dá)到了近200人的規(guī)模，組織分工明確，SCM部門人員整體流動率比較低，保留下來了一批業(yè)務(wù)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理工程師。在業(yè)務(wù)廣度和深度上都進(jìn)行了比較大的拓展，促使員工保持較強(qiáng)的責(zé)任心。
但是，近兩年，SCM部新進(jìn)了40多名員工，每個科室的年齡結(jié)構(gòu)跨度加大，對于業(yè)務(wù)開展也帶來了一定壓力。與此同時，公司產(chǎn)能擴(kuò)建非常迅速，多地多廠的生產(chǎn)方式使得SCM部在保證內(nèi)部供應(yīng)鏈管理和外化物流公司上的難度上加大。此外，部門員工工作比較緊張，工作時間大部分被處理日常業(yè)務(wù)所占用，造成員工對新技術(shù)的敏感度降低，創(chuàng)新的自主性不足，缺少長遠(yuǎn)的規(guī)劃和變革的思考。
就機(jī)會來說，目前，SCM部新成立了物流技術(shù)科，將技術(shù)規(guī)劃與物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了剝離，使有經(jīng)驗(yàn)的人從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中抽身出來，專門進(jìn)行新工廠的規(guī)劃、新技術(shù)研究，在技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合方面有著很多的發(fā)展機(jī)會。東風(fēng)日產(chǎn)屬于合資企業(yè)，其中合資公司日本日產(chǎn)公司有著先進(jìn)的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，會不定期對東風(fēng)日產(chǎn)的SCM業(yè)務(wù)進(jìn)行支援改善。公司近兩年一直鼓勵創(chuàng)新，新成立了自主品牌。
東風(fēng)日產(chǎn)面臨的第一個威脅就是人員的變更。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，部門越來越多，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象每年都會出現(xiàn)。此外，很多部門在考慮問題的時候都會受到本位主義的影響。在客觀上，市場變化風(fēng)云莫測，也是受到市場需求巨大波動的影響。
通過SWOT矩陣可以制定SO策略、WO策略、WT策略、ST策略。
對于機(jī)會與優(yōu)勢采取SO策略，即促進(jìn)型的策略：
利用外部技術(shù)來驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)升級轉(zhuǎn)型。利用行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的AGV自動化技術(shù)、信息技術(shù)來改善業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。使技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，結(jié)合自身業(yè)務(wù)來推動技術(shù)的升級變革，達(dá)到理想的技術(shù)與業(yè)務(wù)的最佳融合。
SCM部人員規(guī)模比較大，有很多工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工。企業(yè)要促進(jìn)其將成熟的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行技術(shù)與技能的沉淀，也就是要在標(biāo)準(zhǔn)化的制定、流程的梳理以及相應(yīng)的規(guī)章制度管理辦法的制定上下功夫。使這些老員工發(fā)揮自身的優(yōu)勢來沉淀技術(shù)，以提供新進(jìn)大學(xué)生參照學(xué)習(xí)迅速成長，以最短的時間步入工作狀態(tài)。除此之外，還要在平時注意后備干部的儲備。
另外，還要充分利用企業(yè)外部一切可以利用的資源，參照利用日本日產(chǎn)先進(jìn)成熟的物流技術(shù)和精細(xì)的管理方法，來指導(dǎo)自身業(yè)務(wù)水平的提高。
對于SCM部大部分員工來講，時間久了之后很難對業(yè)務(wù)產(chǎn)生興趣，自身的創(chuàng)新成長訴求會越來越淡化。這時要正向傳導(dǎo)企業(yè)文化、部門文化，鼓勵員工的競爭，鼓勵創(chuàng)新。以這種文化來驅(qū)動工作積極性。
對于機(jī)會與劣勢要采取WO策略，即扭轉(zhuǎn)型策略：
面對自身的劣勢，要充分利用好內(nèi)外部的機(jī)會來轉(zhuǎn)化部門劣勢。對于年齡結(jié)構(gòu)差距大及文化差異的劣勢，要利用好企業(yè)文化的宣傳與熏陶，來凝聚共同的價值取向，彌補(bǔ)文化的斷層。
對于新進(jìn)員工技術(shù)水平的不足，可以通過老員工的培訓(xùn)、文化沙龍的形式來提高新員工業(yè)務(wù)水平。對于老員工工作業(yè)務(wù)纏身、技術(shù)敏感度弱的狀況，要考慮如何將價值量低的一些業(yè)務(wù)外化給物流公司，這樣自身可以在戰(zhàn)略規(guī)劃、新技術(shù)上有足夠的時間進(jìn)行研究探討。
對于東風(fēng)日產(chǎn)這種四地五廠分散布局的局面，要利用好公司外部的機(jī)會，一年一次的機(jī)構(gòu)調(diào)整，提出扁平化的管理方式。另外，要設(shè)置SCM的長期派駐人員，進(jìn)行長久的現(xiàn)地化辦公，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在這種遙控辦公，從而實(shí)現(xiàn)三現(xiàn)主義（即親自到現(xiàn)場、親自接觸實(shí)物、親自了解現(xiàn)實(shí)情況）。
對于優(yōu)勢和威脅要采取ST策略，即多元化策略：
對部門的人員進(jìn)行物流333輪崗（1個崗位有3個人可以做，1個人可以做3種工作，3個人可以做所有工作），對于員工來講，提升了自身的管理水平和價值，從而降低了核心技術(shù)人員變動帶來的影響。另外，可以組織不定期的部內(nèi)培訓(xùn)，將科室之間的共通技能進(jìn)行傳授，提高員工的綜合技術(shù)水平。
對于外部環(huán)境的突然變化，比如市場需求波動等，要確保生產(chǎn)運(yùn)行，需要總結(jié)先期經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并進(jìn)行思維拓展，便于在以后遇到這種緊急情況可以迅速啟動應(yīng)急機(jī)制。
對于劣勢與威脅要采取WT策略，即防御型策略：
對于潛在的人員變動風(fēng)險與內(nèi)部新員工不足的劣勢，一定要采取預(yù)防措施。要“灌輸”以健康的團(tuán)隊(duì)文化，使員工堅(jiān)信在這個團(tuán)隊(duì)里是有發(fā)展的，是可以實(shí)現(xiàn)自身價值的。對于一個領(lǐng)導(dǎo)，要善于發(fā)現(xiàn)員工處于什么樣的狀態(tài)，每個員工對這個團(tuán)隊(duì)有什么樣的訴求。對于無自信、無能力的新員工，要采取指導(dǎo)和鼓勵的方式，使其慢慢變的有自信。對于那些對自己處理工作已經(jīng)很自信、很有能力的員工，就要進(jìn)行授權(quán)，使其獨(dú)立去開展工作。但作為領(lǐng)導(dǎo)要在方向性上進(jìn)行把握，使大家的力量形成合力。對于不同的員工，要采取資源鼓勵型領(lǐng)導(dǎo)和先鋒式領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的方式，領(lǐng)導(dǎo)管理要從管理業(yè)務(wù)向管理人、管理文化的方向來發(fā)展。
回避因?yàn)樗季S不同而發(fā)生的正面沖突，防止破壞團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的情況發(fā)生。作為領(lǐng)導(dǎo)要采用一種包容、求同存異的思維去引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作。
在本部門利益與外部門利益發(fā)生沖突的時候，要有一種全局意識，只要是整體效果對公司有益的課題或項(xiàng)目，犧牲一個部門的利益而對整體利益有好處有時也是可以做的
