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許多最初關(guān)注于JIT模型的企業(yè)只是簡單的把整個(gè)供應(yīng)鏈體系割裂開來看待，他們所看到的只是一個(gè)一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的企業(yè)。豐田是最常被討論的運(yùn)用JIT體系建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。但是在大家討論豐田的時(shí)候，往往被遺漏的是豐田如何建立一個(gè)供應(yīng)商管理系統(tǒng)以確保企業(yè)自身運(yùn)營所需求的配件能夠準(zhǔn)時(shí)配送到位。很顯然，這樣所帶來的結(jié)果就是大量的公司轉(zhuǎn)為JIT系統(tǒng)，但是因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注于他們自身的物料流動(dòng)情況，所以他們所運(yùn)用的并不是真正的JIT系統(tǒng)，或者說是片面的JIT系統(tǒng)。供應(yīng)商的調(diào)整對于JIT系統(tǒng)的順利實(shí)施是至關(guān)重要的。如果供應(yīng)鏈下游依然是基于MRP系統(tǒng)的，那么當(dāng)上游轉(zhuǎn)為JIT系統(tǒng)時(shí)，物料流動(dòng)的不協(xié)調(diào)性就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，而這帶來的不僅不是費(fèi)用的降低，而是費(fèi)用的大幅上升。
為了能把這種情況更好的說明清楚，我們首先考慮一下從MRP或者是“推動(dòng)模式”轉(zhuǎn)化為JIT或者是“拉動(dòng)模式”企業(yè)會面臨的問題：比如JIT模型所帶來的基本的改變是什么，以及企業(yè)何時(shí)應(yīng)該進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)變？
然后我們會看一個(gè)案例。這個(gè)案例是關(guān)于一個(gè)輪胎制造商：庫博輪胎橡膠公司（Cooper Tire & Rubber Company)進(jìn)行的從MRP系統(tǒng)到JIT系統(tǒng)的改變。這個(gè)企業(yè)在全球擴(kuò)展過程中不僅意識到改變生產(chǎn)模式之后面臨的挑戰(zhàn)，還設(shè)計(jì)了一套適合自身需求的JIT系統(tǒng)用以解決他們所面臨的供應(yīng)鏈效率低下的問題。
從MRP系統(tǒng)轉(zhuǎn)化到JIT系統(tǒng)的困難來自于對于庫存和產(chǎn)生的管理模式的改變。這兩種體系所運(yùn)用的運(yùn)營理念是完全不同的，所以采購、補(bǔ)貨、配送、庫存、產(chǎn)能及資源利用、生產(chǎn)計(jì)劃等的運(yùn)營的流程和規(guī)則也是完全不同的。
通常情況下，我們所看到的企業(yè)轉(zhuǎn)移到JIT體系之后需求是直接來自于最終的客戶。同時(shí)供應(yīng)商所受的壓力來自于更短的交貨時(shí)間、更頻繁的配送、以及上游企業(yè)對于采購體系的改變。在很多情況下，供應(yīng)鏈的改變到此為止，但事實(shí)上企業(yè)必須審視整個(gè)供應(yīng)鏈體系內(nèi)的物料流動(dòng)來重新設(shè)計(jì)運(yùn)營體系，而不是簡單的就進(jìn)行上面所說的那些變化。
當(dāng)終端客戶下了一個(gè)新的批次的訂單之后，供應(yīng)商必須改變他們的流程來保證能夠滿足這個(gè)訂單。舉個(gè)例子，以前終端客戶的訂單是每個(gè)月3000個(gè)配件分兩次配送，每次1500個(gè)，而現(xiàn)在改變到每天2次配送，每次60個(gè)配件。因?yàn)閺目偭可蟻碚f，客戶的訂單變大了；從配送角度來說，配送的頻率也變頻繁了很多，所以伴隨而來的就是企業(yè)自身需要隨著這個(gè)訂單的改變而改變。如果供應(yīng)商不對此產(chǎn)生任何的改變，那么他們所面臨的問題不是庫存過大就是脫銷。
那么新的庫存水平應(yīng)該是怎么樣的呢？在大多數(shù)JIT體系下，庫存水平是降低的。同時(shí)，供應(yīng)商必須結(jié)合供應(yīng)商的狀況來考慮一下自身的交貨時(shí)間。對于JIT系統(tǒng)中的庫存來說，供應(yīng)鏈中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須要記住時(shí)刻關(guān)注原材料、半成品和在途的庫存狀況，只有這樣才能真正對于JIT體系下的庫存進(jìn)行很好的管理。同時(shí)，對于節(jié)點(diǎn)企業(yè)來說，時(shí)刻關(guān)注庫存狀況還是不夠的，更重要的是平衡好各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存狀況才能真正意義上降低費(fèi)用。
另一個(gè)問題是下游供應(yīng)商的配送頻率會有什么樣的改變？對比MRP體系，在JIT體系下，一般配送頻率都是上升的。因?yàn)楣?yīng)鏈上游的需求，下游的供應(yīng)商在增加配送頻率的同時(shí)必然伴隨而來的是每次配送量的減少。大多數(shù)企業(yè)面臨這種情況立刻會問一個(gè)問題：配送頻率以及每次配送量是多少呢？事實(shí)上這個(gè)問題的答案需要對于整個(gè)供應(yīng)鏈的費(fèi)用構(gòu)成進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)算之后才能夠得出。如果最終的目標(biāo)是將成本最小化，那么配送頻率和配送量的公式中將會包含大量的變量，所以整個(gè)定量分析是非常復(fù)雜的。幸運(yùn)的是，大多數(shù)情況下，我們可以簡化這個(gè)公式，只是考慮主要的幾個(gè)變量。
產(chǎn)能也是JIT體系下需要考慮的一個(gè)問題。在MRP體系下，產(chǎn)能直接與生產(chǎn)和庫存聯(lián)系起來，企業(yè)所需要考慮的只是現(xiàn)有的產(chǎn)能狀況是否能夠滿足需求。而在JIT體系下面，這個(gè)問題就變成如何利用產(chǎn)能才能滿足需求。由此可見，MRP和JIT是兩種截然不同的思考方式。
下面我們來看一個(gè)關(guān)于改變批次大小和配送頻率的例子。傳統(tǒng)情況下，當(dāng)供應(yīng)商接到一個(gè)大的訂單的時(shí)候，他們可以很簡單地讓生產(chǎn)盡可能運(yùn)轉(zhuǎn)起來直到完成訂單，然后打包產(chǎn)品并且配送給客戶就可以了。供應(yīng)商可以把這個(gè)訂單根據(jù)交貨時(shí)間的需求計(jì)算出每天、每周或者每月的生產(chǎn)需求，然后對比產(chǎn)能，看看能不能最終滿足需求。然而在JIT體系下，每次訂單量顯著降低了，供應(yīng)商每次的生產(chǎn)量和配送量也隨之降低，但是訂單數(shù)量大幅上升，可能一天之內(nèi)可以得到多個(gè)訂單，這時(shí)候我們就要來看從產(chǎn)能的角度看問題和從產(chǎn)出的角度看問題之間的主要區(qū)別了。
在這兒，我們要看一下產(chǎn)出的是由幾個(gè)方面的因素構(gòu)成的。首先，生產(chǎn)產(chǎn)能當(dāng)然是必須要考慮的，但是我們進(jìn)一步應(yīng)該看一下包裝的產(chǎn)能狀況，庫存計(jì)劃、以及配送的安排，所有這一些都會影響到最終的產(chǎn)出。比如：內(nèi)部和外部的配送準(zhǔn)備區(qū)域是否提供了足夠的資源以保證能夠滿足高頻率的配送。這一點(diǎn)非常重要，但是許多執(zhí)行JIT系統(tǒng)的企業(yè)并沒有意識到這個(gè)問題。試想一下，如果你能夠生產(chǎn)120%你的客戶所需要的產(chǎn)品，但是沒有做好理想的配送準(zhǔn)備，即使你的生產(chǎn)狀況再好，產(chǎn)能足夠滿足客戶需求，最終的產(chǎn)出還是不理想，而這一點(diǎn)必然會影響到你的運(yùn)營，進(jìn)而影響到你的收入和利潤。
現(xiàn)在真正能夠有效使用JIT體系的企業(yè)少只有少，但是對于這些能夠真正有效運(yùn)用JIT體系的企業(yè)，市場的需求是非常大的。比如：如果一家汽配企業(yè)能夠有效運(yùn)用JIT體系，那么它將會比較容易和豐田等巨型汽車制造商在模式上對接，那么成為他們長期的供應(yīng)商的可能性也就大大增加了。事實(shí)上，JIT體系下的供應(yīng)商和下游參與者基于資源的需求、成本結(jié)構(gòu)等因素重新分配產(chǎn)能以增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)調(diào)程度，所以相應(yīng)的對于制造商來說，幫助供應(yīng)商建立JIT體統(tǒng)對于維持與供應(yīng)商之間長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系是非常重要的。
今天我們所看見的是越來越多的全球的或者區(qū)域性的制造業(yè)企業(yè)開始建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，而供應(yīng)商現(xiàn)在往往圍繞著制造商建立一些工廠。這樣的模式帶給制造商最直接的優(yōu)勢就是制造商的采購交貨期大大縮短，同時(shí)也幫助制造商能夠更清楚地了解下游供應(yīng)商的產(chǎn)能情況，更好地制定采購和生產(chǎn)計(jì)劃。另外，建立這樣的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)也能夠幫助制造商減少供應(yīng)商管理上的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)因?yàn)檫@種協(xié)同合作方式的穩(wěn)定性，供應(yīng)商能夠和制造商一起發(fā)展。采用JIT體系的行業(yè)在對外擴(kuò)展的時(shí)候，往往是帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)一起發(fā)展，這也是為什么越來越多的行業(yè)和企業(yè)選擇〕IT體系的原因之一。
為了更好地理解從MRP體系到]IT體系的轉(zhuǎn)變，我們現(xiàn)在來看一個(gè)經(jīng)典案例：庫博輪胎橡膠公司。隨著公司的快速發(fā)展以及輪胎行業(yè)需求的轉(zhuǎn)變，庫博所面臨的壓力不僅僅來自于企業(yè)內(nèi)部提升運(yùn)營能力的需求，還來自于外部對于縮短配送時(shí)間的要求。
在1998年，庫博在美國擁有11家制造工廠，在海外擁有一家。在接下來的兩年時(shí)間，庫博經(jīng)歷了高速發(fā)展，到2000年在全球范圍內(nèi)擁有61家制造工廠。在高速發(fā)展的同時(shí)，庫博意識到他們已有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)存在大量的問題，比如：生產(chǎn)過度、交貨期過長、流程不合理、不必要的安全庫存、錯(cuò)誤的配送等等。在那時(shí)的預(yù)期錯(cuò)誤率達(dá)到了11.67%，而錯(cuò)誤率的標(biāo)準(zhǔn)方差達(dá)到了0.52。這么大的波動(dòng)直接影響了企業(yè)的運(yùn)營狀況以及與客戶的關(guān)系。最后，輪胎行業(yè)的產(chǎn)品周期由過去的三年縮短為兩年，庫博在滿足客戶對于新產(chǎn)品的需求方面也遇到了大量的挑戰(zhàn)。
庫博通過問自己一系列問題來確認(rèn)他們所面臨的問題，這些問題包括：庫存被放置在合理的位置了嗎？物流流程能夠滿足原材料及成品的運(yùn)輸要求嗎？企業(yè)是不是在客戶需要的時(shí)間生產(chǎn)和配送給客戶需要的產(chǎn)品？是否生產(chǎn)，物流、銷售的數(shù)據(jù)信息能夠正確傳遞使得企業(yè)能做出正確的供應(yīng)鏈計(jì)劃？等等。
通過回答這些問題，庫博審視了他們當(dāng)時(shí)的整個(gè)供應(yīng)鏈狀況，并且開始對他們當(dāng)時(shí)的系統(tǒng)進(jìn)行改造。他們關(guān)閉了8家工廠，合并了兩個(gè)配送中心，新開了兩個(gè)區(qū)域性配送中心。庫博在一周之內(nèi)就通過關(guān)閉三家工廠大大減少了不必要的庫存。同時(shí)通過把配送路線調(diào)整為把產(chǎn)品直接從工廠運(yùn)到客戶那兒減少了配送時(shí)間和費(fèi)用。
在庫博從MRP體系向JIT體系轉(zhuǎn)變的時(shí)候，企業(yè)不得不制定一整套的制度來幫助實(shí)施這個(gè)轉(zhuǎn)變。舉個(gè)例子，庫博過去制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候完全依照MRP的要求，他們提前兩周制定生產(chǎn)計(jì)劃，并且嚴(yán)格按照制定的計(jì)劃執(zhí)行生產(chǎn)。在這種情況下，生產(chǎn)的靈活性就很差，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是當(dāng)客戶需要某一種產(chǎn)品時(shí)，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)定下來，所以只能等到兩周以后才能生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品。在這種生產(chǎn)體系下，生產(chǎn)所關(guān)心的并不是最終的銷售，往往可能出現(xiàn)的結(jié)果是產(chǎn)能飽和但是真正轉(zhuǎn)化為銷售的產(chǎn)出為零。而轉(zhuǎn)為JIT體系之后，整個(gè)生產(chǎn)完全是依據(jù)客戶的訂單來決定的，生產(chǎn)所關(guān)注的是最終能轉(zhuǎn)化為銷售的產(chǎn)出，只有當(dāng)客戶的訂單到來的時(shí)候，生產(chǎn)才會運(yùn)轉(zhuǎn)。通過改變運(yùn)營方式和更關(guān)注于企業(yè)的單位產(chǎn)出，庫博將生產(chǎn)計(jì)劃周期縮短到4天，同時(shí)允許客對比過去的運(yùn)營，顯而易見，新的運(yùn)營體系提升了整個(gè)企業(yè)的靈活性，而且過量的庫存也被削減了。
為了提升配送頻率，庫博不得不從手工處理運(yùn)單轉(zhuǎn)變到自動(dòng)處理。舉個(gè)例子，2001年，庫博處理了167000張運(yùn)單，轉(zhuǎn)化到J1T體系之后，運(yùn)單的數(shù)量上升了三倍，而通過自動(dòng)處理，公司估計(jì)整個(gè)運(yùn)單處理上的成本節(jié)省了60%左右。
項(xiàng)目管理軟件是另一個(gè)庫博在執(zhí)行JIT體系中的重要技術(shù)發(fā)展。在當(dāng)時(shí)，庫博的一些運(yùn)營系統(tǒng)已經(jīng)使用了超過30年，而在新系統(tǒng)下，企業(yè)各個(gè)層面的人員都要能夠查詢運(yùn)營的進(jìn)程、訂單的狀況、以及配送的安排，這就需要一套額外的系統(tǒng)去支持。庫博也意識到基于這套系統(tǒng)導(dǎo)致的生產(chǎn)力的提升，可以增加大約160萬美元的收入。同時(shí)，如果引入這樣的系統(tǒng)軟件支持運(yùn)營的改革，可以節(jié)省大約130萬美元的成本。
如果我們進(jìn)一步探討庫博的運(yùn)營改革，我們可以看到通過增加兩個(gè)區(qū)域性配送中心能夠提升企業(yè)的靈活性并且縮短交貨期。通過將貨物由配送中心轉(zhuǎn)運(yùn)而不是作為庫存從倉庫配送給客戶的方法能夠更好的管理物料的流動(dòng)，由此獲得更大的收益。作為“拉動(dòng)模式”下制造商和客戶的中間環(huán)節(jié)的配送中心的功能定位就決定了它能讓物料流動(dòng)更加高效。庫博的生產(chǎn)計(jì)劃周期從14天減為4天就是一個(gè)很好的例子。另一個(gè)我們不能忽視的益處就是庫存量的大幅下降，這也就帶動(dòng)了企業(yè)的現(xiàn)金流的速度和效率的提高。
當(dāng)我們往供應(yīng)鏈體系的下游看的時(shí)候，庫博重新整合了它的供應(yīng)商資源以滿足新的運(yùn)營模式的需要。因?yàn)樵谛碌哪Ｊ较拢?yīng)商的庫存狀況也需要隨之產(chǎn)生重大的變革（這兒的庫存包括了原材料和半成品庫存），同時(shí)供應(yīng)商需要在補(bǔ)貨周期、生產(chǎn)計(jì)劃、配送安排、以及交貨時(shí)間等方面和庫博重新建立默契，這就要求庫博必須重新評價(jià)供應(yīng)商來確認(rèn)哪些能夠適應(yīng)新的運(yùn)營模式并且和庫博一起發(fā)展。在大多數(shù)情況下，庫博首先建立供應(yīng)商的補(bǔ)貨周期和配送安排來保證能夠滿足庫博的需求。接下來就需要討論供應(yīng)商的產(chǎn)能狀況來看看是不是需要進(jìn)行投資改造來提高產(chǎn)出。最后供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃等方面也需要進(jìn)行改造來更好的適應(yīng)新的運(yùn)營模式。
對于庫博這樣規(guī)模的企業(yè)來說，這種運(yùn)營模式上的改變是極其巨大的，真正將這種改革落到實(shí)處需要耗費(fèi)大量的時(shí)間。而推倒重來這樣的方法必然會極大地影響已有的運(yùn)營而對企業(yè)產(chǎn)生短期的巨大沖擊。但是如果不采取改變，企業(yè)最終將無法完全失去它的競爭優(yōu)勢而被市場所淘汰，在這樣的背景下，就需要企業(yè)在何時(shí)進(jìn)行這樣的變革這個(gè)問題上進(jìn)行反復(fù)的探討，尋找出一個(gè)合適的變革時(shí)間就成為問題的關(guān)鍵。萬幸的是，庫博選擇了在合適的時(shí)間進(jìn)行合適的運(yùn)營改革，并且取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>
隨著越來越多的企業(yè)從MRP系統(tǒng)向JIT系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，我們在這兒必須提出的是在企業(yè)運(yùn)營上來看，MRP仍然占據(jù)著非常重要的地位。在一些情況下，MRP對于控制企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、庫存管理等方面還是一個(gè)簡單而且有效的選擇。另外，選擇]IT體系意味著企業(yè)不但要對自身的運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行改造，還必須要考慮整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。同時(shí)，在改造的過程中，會面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，而這些都有可能導(dǎo)致最終的失敗。
就像我們前面所討論過的那樣，JIT體系的實(shí)質(zhì)是對于資源的重新分配，這些資源包括了產(chǎn)能、運(yùn)力、勞力、以及資本，而這些在分配歸根到底是為了能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)力。所以從筆者的角度來看，JIT是很多行業(yè)的發(fā)展趨勢，所以現(xiàn)在放在很多企業(yè)面前的問題是何時(shí)以及如何進(jìn)行這樣的運(yùn)營改造？對于這個(gè)問題，我想誰也無法提出一個(gè)確實(shí)的答案，在這兒唯一可以說的是結(jié)合企業(yè)的行業(yè)背景、企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營狀況以及已有的案例來進(jìn)行全面的分析。
