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一.成本預(yù)算管理
企業(yè)的成本預(yù)算管理是企業(yè)全面成本控制系統(tǒng)的重要構(gòu)成系統(tǒng)。在生產(chǎn)制造過程中，雖然降低了直接作業(yè)的工時，但是包含間接作業(yè)的總勞務(wù)費(fèi)，如果沒有降低的話，也沒有什么實際意義。因此我們要通過制造成本預(yù)算管理來確認(rèn)勞務(wù)費(fèi)是否降低。制造成本預(yù)算管理除了確認(rèn)勞務(wù)費(fèi)以外，還需要確認(rèn)制造成本中的材料成本、能耗成本、效率成本和制造成本等。制造成本預(yù)算具體管理方法如下
二.豐田制造成本預(yù)算管理案例
豐田預(yù)算管理的特征是以自己過去半年間的實際數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上預(yù)算下來能夠改善的程度，每月初公布上月的改善金額和赤字金額，調(diào)查上月是哪一項改善活動帶來的改善金額，什么原因造成了赤字，然而對于能夠帶來的效益的改善活動加以橫向擴(kuò)展，找到造成赤字的真正原因，并制定對策防止再次發(fā)生。
三.預(yù)算管理的過人之處
豐田制造預(yù)算管理體系的邏輯非常簡單易學(xué)，在很多公司都可以實現(xiàn)。而豐田的過人之處就是該管理的方法在實際現(xiàn)場的徹底實施。豐田對現(xiàn)場所要管理的對象細(xì)分的非常詳細(xì)，所有與生產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)品都是預(yù)算化管理的對象。每實施一個項目時，都要明確以下3點(diǎn)內(nèi)容：
①未出效果的原因
②已出效果的原因
③預(yù)算和實際之間的差異
四.豐田的職務(wù)分工制度
根據(jù)職務(wù)分工制度，豐田現(xiàn)場每個人負(fù)責(zé)什么項目都有嚴(yán)格的區(qū)分。如班長負(fù)責(zé)生產(chǎn)，組長負(fù)責(zé)安全和績效改善，生產(chǎn)部長負(fù)責(zé)成本，在例行的成本會議上由每個生產(chǎn)部長向部長匯報3個月的總結(jié)報告，這樣一來，生產(chǎn)部長也依賴于現(xiàn)場作業(yè)員的創(chuàng)意提案和技術(shù)人員的技術(shù)支持，形之中就帶動了組織的活力。
五.豐田的省人化改善活動
與根據(jù)所需產(chǎn)品來調(diào)整人員編制的少人化改善活動不同，省人化改善活動是通過作業(yè)改善來人員。怎樣用更少的人力生產(chǎn)多的產(chǎn)品呢？此時用工時來考慮是不恰當(dāng)?shù)模鴳?yīng)該用人數(shù)來考慮。這是因為即使減少0.9人的工時，也不能減少1個人，所以也就不能做到“省人化”，我們首先應(yīng)考慮的是作業(yè)改善，其次再考慮設(shè)備改善，最后慢慢實現(xiàn)降低成本的自動化，首先人機(jī)可以分離；其次出現(xiàn)問題時，尤其是有不良品發(fā)生時機(jī)器有一定的感應(yīng)判斷能力，即為省人化，又稱為LCA。
六.豐田的省力化改善活動
省力化一方面是指引高性能的機(jī)器，原來由人來做的作業(yè)現(xiàn)在用機(jī)器來代替，減少勞動強(qiáng)度；另一方面是指生產(chǎn)作業(yè)工裝的開發(fā)，使作業(yè)員在保障質(zhì)量和提高效率方面得到較大的改善。
七.豐田的少人化改善活動
①少人化簡而言之就是打破定員制生產(chǎn)客戶所需的產(chǎn)品。
如果市場需求是每天100件產(chǎn)品的話，那么10個人每天生產(chǎn)120件產(chǎn)品不如9個人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，因為沒有賣出去是20件產(chǎn)品對企業(yè)來說就是浪費(fèi)，而把作業(yè)人員從10人降到9人，卻可以給企業(yè)降低成本。少人化強(qiáng)調(diào)的是用最少的人力來配合生產(chǎn)的變動，對人員的要求的多能工，對生產(chǎn)方式的要求是“一個流”生產(chǎn)，而作業(yè)方法也要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
②少人化改善的前提（事前改善與準(zhǔn)備）：
根據(jù)產(chǎn)量來及時增減人員的少人化生產(chǎn)線對設(shè)備布局的要求非常高。具體要求：專用設(shè)備小，進(jìn)行“一個流”生產(chǎn)，通用設(shè)備按型號布局，進(jìn)行批量生產(chǎn)。
③少人化生產(chǎn)的人員配置方法：
通過對人才的培養(yǎng)，使員工有一專多能的能力，不僅可以大大縮短企業(yè)的生產(chǎn)周期，也是充分尊重人性、激勵員工的重要方法，比如一道工序設(shè)定的作業(yè)時間是30S，那么每個作業(yè)員的負(fù)荷是一致的。如果生產(chǎn)量減少的話，一個作業(yè)員就必須負(fù)責(zé)多道工序才能保證生產(chǎn)沒有停滯，這時候就只能多能工才能做到。多能工是指具有操作多種機(jī)器設(shè)備能力的作業(yè)員，或是在生產(chǎn)線上能夠熟練操作幾個崗位的人員。
④從單元化生產(chǎn)到少人化生產(chǎn)的展開：
一條生產(chǎn)線的第一道工序可能作業(yè)員比較集中，我們想辦法慢慢的向最后一道工序遞減人數(shù)，這樣一來最后一道工序很可能就會空出2人來。如果把2道工序合并成一道工序，那么讓一個人負(fù)責(zé)即可，另外1人則完全脫離這條生產(chǎn)線，去支援其他部門或生產(chǎn)線。為了克服作業(yè)員出現(xiàn)零頭的問題，還可以把幾條U型生產(chǎn)線合并成一條生產(chǎn)線，這樣一來，就可以根據(jù)產(chǎn)量的增減，及時調(diào)整人員的投入。
⑤自動化生產(chǎn)線中設(shè)備合理布局帶來的少人化改善：
生產(chǎn)中所涉及的布局包括整個工廠中車間的布局，車間中生產(chǎn)單元的布局及生產(chǎn)單元中每臺設(shè)備布局，這里所說的生產(chǎn)單元中設(shè)備的合理布局是指綜合考慮工序流程和機(jī)器性能，建立靈活的生產(chǎn)現(xiàn)場。材料入口和產(chǎn)品出口在同一個地方，這樣一個人既可以管材料又可以管產(chǎn)品，還可以同時操作幾臺機(jī)器，減少了人員投入，達(dá)到少人化的改善目的。
⑥把批量作業(yè)合并到流水化作業(yè)所帶來的少人化改善，
在沖壓、鍛造等粗型材加工的時候，受到能源費(fèi)用和加工條件的制約，一般都把材料聚集在一起進(jìn)行批量的加工，這樣既需要投入更多人力，又會產(chǎn)生大量的零部件庫存，如果把零部件加工的機(jī)器換成簡單、故障少的小型化機(jī)器，就可以把粗型材加工工序和總裝線進(jìn)行合并，零部件就放置在總裝線的旁邊，在總裝線生產(chǎn)的間隙進(jìn)行零部件的加工作業(yè)。1人把加工好的零部件馬上組裝起來，就不需用1人加工1人組裝了，最終減少1名作業(yè)員，而總裝線的生產(chǎn)周期也沒有增加。
