企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀
近年來航空發(fā)動機制造任務大幅增加，任務的增加給企業(yè)帶來了好的效益，但也給生產(chǎn)組織帶來了很多問題。
1.自制零件多
航空發(fā)動機及其相關產(chǎn)品研制型號上馬較多，由此給制造企業(yè)帶來了批量小、型號多、自制件零件數(shù)量過多的問題。以A公司為例，近兩年，公司的科研生產(chǎn)產(chǎn)品型號共有數(shù)十個，在制零件總數(shù)共計2.5萬余種。經(jīng)過產(chǎn)品結構調(diào)整，外委加工的非核心產(chǎn)品零件和外委標準件總數(shù)已達1.5萬余種，但是公司內(nèi)目前仍在承制的零件總數(shù)為1萬余種。
2.生產(chǎn)組織難
由于航空動力類產(chǎn)品的自身特點：研發(fā)周期較長，形成產(chǎn)品較慢,目前的制造企業(yè)現(xiàn)狀是批產(chǎn)少、科研多，科研批產(chǎn)混線生產(chǎn)，關鍵設備交叉嚴重，兩者對于制造的需求差異，導致生產(chǎn)組織難度巨大。
3.管理水平有待提高
第一,生產(chǎn)管理模式急需變革。目前的生產(chǎn)模式還是沿用原蘇聯(lián)1950年代科研產(chǎn)品生產(chǎn)模式，生產(chǎn)組織只注重結果，對過程缺少關注。生產(chǎn)過程不穩(wěn)定，大量資源占用，搶任務、插隊打亂了系統(tǒng)的節(jié)奏，使得制造系統(tǒng)極不穩(wěn)定，超越程序也使得制造結果難保一致性。導致技術質(zhì)量問題多發(fā)，新老問題交替，嚴重影響產(chǎn)品的按計劃準時交付。
第二,生產(chǎn)管理手段落后。生產(chǎn)管理手段還沿襲1950年代的組織、管理方式，現(xiàn)代信息化管理工具應用很少，手段落后。造成諸多問題：工作量大、重復勞動多，效率低下;在制品統(tǒng)計信息滯后、不完整、不準確、不能共享，不能為生產(chǎn)管理提供改善的數(shù)據(jù)依據(jù)，且追溯困難;信息流傳遞阻滯，資源利用率不高，瓶頸設備停滯時有發(fā)生，產(chǎn)生大量等待環(huán)節(jié);職責倒置，管理人員大量時間用在數(shù)據(jù)統(tǒng)計上而非管理改善上，勞動價值低。
4.人員能力待提高
體現(xiàn)航空發(fā)動機企業(yè)的核心力量是工藝能力。近年來，企業(yè)為了能夠完成快速增長的任務，短時間內(nèi)補充了大量技術和技能人才，導致工藝技術人員結構不合理，成熟工藝技術人員不足，工藝能力欠缺。A公司目前一線的操作工人中，具有較高技能職稱和高技能水平的人才較少，所占比例很低，同時，還有相當一部分技術工人入廠時間短，加工經(jīng)驗少，操作技能水平較低，迫切需要提高。
推進精益生產(chǎn)的途徑與方法
基于航空發(fā)動機制造企業(yè)目前的狀況，借鑒國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，應以發(fā)展的眼光在航空發(fā)動機制造企業(yè)中推進精益生產(chǎn)。
1.產(chǎn)品專業(yè)化
A公司傳承于蘇聯(lián)模式，發(fā)展至今，與現(xiàn)代化企業(yè)的首要區(qū)別就是其專業(yè)化程度還有很大的提升空間，堅持產(chǎn)品專業(yè)化，這是推進精益生產(chǎn)的前提。
A公司進行專業(yè)化整合，首先要進行專業(yè)化發(fā)展，然后才是相似專業(yè)進行整合。比如，每一個零件的精益制造都需要大量的工裝夾具，所以由零件個數(shù)差異造成的制造與生產(chǎn)工具差異，是零件個數(shù)差異本身的十數(shù)倍。沒有專業(yè)化，想推進精益是不可能的。
2.生產(chǎn)布局流水化
A公司在形成專業(yè)化分流非核心產(chǎn)品的同時，還要進一步優(yōu)化生產(chǎn)單位的核心制造能力。將各生產(chǎn)單位按產(chǎn)品類別進行分工，使公司內(nèi)部生產(chǎn)單位變成專業(yè)化產(chǎn)品的制造單元，強化專業(yè)優(yōu)勢，提高質(zhì)量和效率。
以產(chǎn)品價值流為導向，優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程，改變過去生產(chǎn)單位集群式組織模式，成立按價值流、物流和信息流流動方向設置的若干條流水線，使產(chǎn)品在盡量短的流水線內(nèi)封閉，流水線對承制產(chǎn)品的交付負責，實現(xiàn)零件生產(chǎn)的流水化推進，并最大限度地推進“單件流”。將負責技術、準備的相關人員分別配置到生產(chǎn)線上，支持生產(chǎn)線運行，既可以保證價值流和物流的通暢，又可以減少信息流的阻滯，降低了管理難度。
按專業(yè)化思路，結合產(chǎn)品的特點，按家族分類，將大的生產(chǎn)線細化成若干小的生產(chǎn)單元，同時合理地配置相應的人力和設備資源，優(yōu)化布局，以形成更多從事專業(yè)化生產(chǎn)、為產(chǎn)品流程負責的單元化專業(yè)生產(chǎn)班組。
例如世界著名航空發(fā)動機企業(yè)——美國普惠公司從1985年開始實施“生產(chǎn)流水化”、“班組單元化”，A公司從2010年開始模擬實施，并結合公司科研多、批產(chǎn)少的特點，提出“科研獨立化”，在進一步提高現(xiàn)有設備使用效率和補充部分資源的條件下，局部實現(xiàn)科研和批產(chǎn)分線。實施幾年來取得了顯著效果，產(chǎn)能提升了一倍多。由此實行生產(chǎn)布局流水化是推進精益生產(chǎn)的重要基礎。
3.生產(chǎn)準備精細化
精益生產(chǎn)的核心在理念，但最關鍵的是生產(chǎn)準備。這里所說的生產(chǎn)準備涵蓋很廣，它包含了生產(chǎn)之外的所有必須環(huán)節(jié)。
首先要根據(jù)精益理念，以提高整體效率為目的，優(yōu)化工藝流程，對單道工序用時太短的要合并，單道工序用時太長的要增效，加工難度大的工序要靠工裝或設備保證質(zhì)量，減少“短板”和“瓶頸”，以保證各道工序的均衡化。
第二，高效安裝工具工裝刀具，提高加工效率，快速“換模”。工具工裝設計要開展“標準化”工作，減少非標件的應用數(shù)量，方便更換，降低成本。同時確保冷卻潤滑到位，要有專人研究刀具冷卻液、潤滑油，在選擇、使用、培訓、提效環(huán)節(jié)加強管理。
第三，開展并行工程，以設備運轉(zhuǎn)為核心，提前做好工夾量具、刀具、工藝文件及程序等準備工作，減少工件更換時的停機時間。同時要加強測量技術的研究，優(yōu)化測量方法，縮短測量和檢測時間，保證測量的準確性且不斷提高測量效率。著力推進在線檢測，減少設備停機時間。
第四，出現(xiàn)技術質(zhì)量問題的風險要提前識別，要有應急措施。同時，加強解決問題的措施和方法的固化傳承，防止問題重復發(fā)生，以便高效地處理問題。
第五，必須加強設備的日常維護保養(yǎng)，維護要可視化并落實責任，儲備必要的備件，提高設備完好率。尤其是關鍵設備采購周期長的備件，減少故障停機時間。
4.生產(chǎn)管理信息化
A公司目前生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的最大問題是信息流不暢，由于手段落后，信息不準、信息延遲、不能共享等問題大量存在。應加快推進ERP、MES、PDM、條碼等信息化系統(tǒng)的應用。這些信息系統(tǒng)的應用要在集成和本企業(yè)化上下功夫，進行二次開發(fā)，對推進精益生產(chǎn)意義重大。
