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所謂協(xié)同，即打破層層壁壘，提升核心企業(yè)與上下游合作的效率和水平，在這一點上所能激發(fā)的創(chuàng)新是永無止境的。豐田的準時化打破了企業(yè)與供應(yīng)商的溝通壁壘，實現(xiàn)了與供應(yīng)商的同步計劃與制造能力；戴爾的直銷打破了企業(yè)與客戶的溝通壁壘，實現(xiàn)了客戶需求的精準預(yù)測和滿足能力；ZARA的極速供應(yīng)鏈打破了服裝企業(yè)與時尚對接的時間壁壘，實現(xiàn)了潮流變化與快速制造的完美結(jié)合；亞馬遜的智慧物流打破了線上線下的流程壁壘，通過海量信息處理與先進物流的結(jié)合滿足了多樣化的長尾客戶需求；UPS的供應(yīng)鏈金融打破了現(xiàn)金擁有者與使用者的資源壁壘，通過資金和資源的合理調(diào)配，為供應(yīng)鏈不斷地注入新鮮的血液和活力?？梢哉f，供應(yīng)鏈上的創(chuàng)新無所不在。
圖一：S&OP 平臺
而推動和維持這些成功企業(yè)在供應(yīng)鏈上的協(xié)同和創(chuàng)新的，無一例外地都有一套規(guī)范的流程，我們可以將其稱之為“供應(yīng)鏈協(xié)同與創(chuàng)新流程”。其中，最典型的流程之一，就是所謂的S&OP （Salesand OperationsPlanning）——銷售與運營計劃流程，有的企業(yè)稱之為SIOP （Sales,Inventory &OperationsPlanning）——銷售、庫存與運營計劃流程。當然，還有很多種提法。且不論這些名稱的千變?nèi)f化，它們的核心都在于通過流程將諸多的信息匯聚到共享的平臺上，從而促進企業(yè)內(nèi)外的溝通，激發(fā)高效的協(xié)同和創(chuàng)新。
那么，何謂S&OP？筆者對它的定義如下：以企業(yè)和供應(yīng)鏈目標為導向，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各個部門的工作與計劃，并隨之延伸到企業(yè)外部，驅(qū)動并協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈合作伙伴的工作與計劃，使企業(yè)內(nèi)部、供應(yīng)鏈上各節(jié)點的運作能夠協(xié)調(diào)發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)外部好比一個個谷倉，銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門等大家各自為政、獨立運作，企業(yè)和企業(yè)之間也缺乏統(tǒng)一的溝通和計劃管理，造成“牛鞭效應(yīng)”肆虐，采購、生產(chǎn)浪費嚴重，客戶滿意度低下。S&OP就好比一個個精密的齒輪，把這些獨立的部門和企業(yè)連接起來，成為一個協(xié)調(diào)運作的機器，而驅(qū)動這臺龐大機器運作的唯一動力，便是客戶的真實需求。
美國達特茅斯（Dartmouth）學院塔克（Tuck）商學院的J.Andrew Grimson 和David F. Pyke曾經(jīng)就S&OP流程的成熟度發(fā)表過一篇研究文章1，他們把企業(yè)的S&OP流程成熟度分為五個級別，分別是“無流程級”、“反應(yīng)級”、“標準級”、“先進級”、“主動級”。每一個級別都按照企業(yè)在“會議與協(xié)作”、“組織架構(gòu)”、“考核績效”、“信息技術(shù)”、“計劃整合能力”等五個方面的水平高低進行區(qū)分。事實上，企業(yè)S&OP流程的成熟度在相當大的程度上也反應(yīng)了企業(yè)的供應(yīng)鏈的成熟度和水平高低。即便是一些世界知名企業(yè)，其S&OP的成熟度也未必能達到第四級水平，而能達到第五級的企業(yè)更是寥若星辰。反觀國內(nèi)眾多企業(yè)，普遍還在“有”和“沒有”S&OP流程的第一級與第二級之間徘徊，差距是顯而易見的。企業(yè)提升供應(yīng)鏈水平，推動供應(yīng)鏈創(chuàng)新可以從實施并提升S&OP的運作水平入手，而這里的提升空間，是永無止境的。任何一家企業(yè)，即便是世界頂級供應(yīng)鏈管理標桿企業(yè)，都一定存在著或多或少的供應(yīng)鏈協(xié)同問題，而這就是創(chuàng)新的機會。
既然實施S&OP勢在必行，我們就來談?wù)勂髽I(yè)在實施S&OP的過程中所遇到的一些困難和問題。
誤區(qū)一：S&OP僅僅只是一個內(nèi)部溝通流程
這從筆者對S&OP的定義與業(yè)界通用定義的區(qū)別可以看出問題的普遍性，業(yè)界通常將S&OP定義為一個“內(nèi)部”流程，而筆者更愿意將其延伸為一個“內(nèi)外部溝通”的流程。筆者認為，成熟的流程勢必將溝通延伸到企業(yè)的外部。我們從S&OP成熟度表格中也不難發(fā)現(xiàn)，從第一級到第三級都只是在談內(nèi)部流程，而一旦達到第四級別的企業(yè)已經(jīng)開始將客戶和供應(yīng)商的溝通作為流程的一部分，而達到第五級的企業(yè)更是實現(xiàn)了實時的內(nèi)外部數(shù)據(jù)交換和溝通能力。圖一所展示的S&OP平臺的概念，即是一個內(nèi)外貫通的流程體系。
圖二：S&OP 計劃流程
誤區(qū)二：S&OP僅僅是企業(yè)計劃部門的事情
大部分的企業(yè)都有計劃部門，但有計劃部門未必就代表企業(yè)有S&OP流程。有的企業(yè)號稱有S&OP流程，但有S&OP流程卻未必真正領(lǐng)悟并實現(xiàn)了S&OP的精髓。
很多情況下，企業(yè)實施S&OP最先想到的是計劃部門，計劃部門也就當仁不讓地成為了S&OP的負責部門。這樣的安排之下，計劃部門遇到的最典型問題就是：相關(guān)部門的配合度不高，需要的信息拿不到，拿到的信息也是不及時或者不準確，造成S&OP運行不暢。甚至連最簡單的事情——召集S&OP會議，不是采購總監(jiān)缺席，就是銷售總監(jiān)外出，諸如此類的問題歸根結(jié)底就是未能充分理解S&OP實施之精髓，簡單來說，就是建立一個無障礙的溝通平臺。
如圖二所示，成功的S&OP流程，一定要由企業(yè)高層親自掛帥，并通過計劃、銷售、采購、制造、物流、財務(wù)等各個部門的積極參與和密切配合來實現(xiàn)。這也是S&OP實施的最難點，突破了這一壁壘，S&OP就越過“有”和“沒有”的最大障礙。拿小米手機為例，創(chuàng)立之初，雷軍給團隊定了一個規(guī)矩：雷軍牽頭，每周都會召集負責供應(yīng)鏈、采購、物流、網(wǎng)商的部門老總聚在一起，制定未來三個月的滾動需求計劃，這個計劃驅(qū)動了整個供應(yīng)鏈的內(nèi)外部配合，是小米供應(yīng)鏈成功的基石之一，雖然并不完善成熟，也體現(xiàn)了最質(zhì)樸的S&OP理念——高層親自參與，部門通力協(xié)作。
誤區(qū)三：S&OP是一個自上而下的流程
由于有高層掛帥，S&OP很容易被認為是一個自上而下的流程，高層的意見往往深刻地左右著整個計劃流程的進程，甚至在不少企業(yè)的文化中，高層的意志決定了一切。在這樣的情況之下，參與S&OP的各方戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢暴露問題，不敢提意見，S&OP形同虛設(shè)，死水一潭，對協(xié)同起不了任何作用。
有效的S&OP是一個雙向的協(xié)調(diào)機制。自上而下的目標是落實戰(zhàn)略，自下而上的目標是激發(fā)創(chuàng)新和反饋問題。如圖三，從年度戰(zhàn)略計劃層層展開，最后細化到季度計劃、月計劃（注：企業(yè)的S&OP通常不會細化到周或日計劃，這一部分的計劃達成最有效的做法是依托于執(zhí)行層面的快速反應(yīng)，所謂將在外軍令有所不為是同樣的道理），而每一層的計劃達成都是雙向溝通的結(jié)果。
圖三：S&OP雙向流程
誤區(qū)四：S&OP只是基于單一數(shù)據(jù)的分析流程
成功的S&OP是基于多重數(shù)據(jù)和信息的分析，在此基礎(chǔ)之上達成的一致的計劃流程。傳統(tǒng)的S&OP計劃模式是銷售部門先做計劃，各部門基于銷售部門的計劃進行分析，最后達成一套唯一的計劃。這個模式最大的問題是“群體迷失效應(yīng)”，由于已經(jīng)有了銷售部門的計劃，各部門的計劃很容易被銷售計劃牽著鼻子走，最后出來的計劃和銷售計劃如出一轍。
企業(yè)在實施S&OP的過程中，為了避免此類“群體迷失效應(yīng)”，應(yīng)當鼓勵各部門基于不同的目的建立“背靠背”的獨立計劃，這些計劃很可能大相徑庭，因此需要通過S&OP的例會進行分析和對標，對標的結(jié)果是形成一套上下統(tǒng)一、內(nèi)外兼顧的唯一的計劃。在這個過程中，要鼓勵信息的順暢溝通，鼓勵創(chuàng)新的建議和想法，可以把客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)商早期參與（ESI）以及集成供應(yīng)鏈管理（ISCM）等方法都在這個統(tǒng)一的溝通平臺上進行反復(fù)推敲，為“唯一”計劃的制定注入活力
圖四：S&OP的多重計劃協(xié)調(diào)流程
除了以上這些問題，筆者在協(xié)助企業(yè)實施和運行S&OP的時候，還遇到過各種各樣的問題，其解決方案和對策也不拘一格。限于篇幅，這里不再累述。
在“平臺至上”的今天，通俗點來說，S&OP就是一個平臺，一個內(nèi)外溝通的信息集成平臺。它解決的首先是企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，并能夠?qū)⑦@種溝通延伸到企業(yè)外部。溝通的幅度決定了核心企業(yè)對供應(yīng)鏈上下游的影響力，溝通的深度決定了核心企業(yè)對供應(yīng)鏈總體效率的掌控力。我們常常說，平臺有多大，影響力和掌控力就有多大。這取決于三個方面：企業(yè)S&OP流程的成熟度、企業(yè)各部門的協(xié)同水平（對內(nèi)）、供應(yīng)鏈上各企業(yè)的協(xié)同水平（對外）。任何溝通都存在著障礙，這是人的本性，也是企業(yè)的本性。溝通無極限，協(xié)同的提升也是無極限的，而創(chuàng)新，便是激發(fā)這個溝通平臺不斷迭代升級的利器。
