作為商業(yè)生態(tài)中的企業(yè)或供方，要想在高度全球化、動態(tài)化的市場中立足發(fā)展，必須做到：
一是要與客戶形成全過程、全周期的伙伴關系，在供應鏈運行的最初階段協(xié)同供應商和客戶設計流程和產(chǎn)品。這種融合的、功能交叉的團隊能盡早發(fā)現(xiàn)問題，仔細考慮抉擇所產(chǎn)生的優(yōu)劣，這樣，在后續(xù)的產(chǎn)品和業(yè)務開發(fā)循環(huán)中，設計和運營的變異就會減少，否則就需花費大量時間去做彌補工作。這正是寶鋼提出的“供應商早期介入”的本質。
二是在網(wǎng)絡化經(jīng)濟時代，作為供應商，要從簡單的產(chǎn)品供應轉為服務供應，創(chuàng)造使客戶成功的價值。顯然，這一目標的實現(xiàn)，既需要供應商轉變思維，更好地探索客戶真實的價值訴求或疾苦，還需要組織網(wǎng)絡中的各類主體，包括供應商的供應商、客戶（甚至客戶的客戶）、技術合作伙伴，以及其他機構進行協(xié)同創(chuàng)新和發(fā)展，從單純強調高性價比產(chǎn)品供應，走向鏈式、聚合式、輻射式的網(wǎng)絡創(chuàng)新，如同寶鋼提出的讓客戶感覺“這正是我想要的”，幫助客戶實現(xiàn)價值和更持續(xù)的發(fā)展。
三是要使供應鏈運營體系順應并支撐管理目標的實現(xiàn)。“供應商早期介入”不僅僅是理念和行為上的變革，更是需要整個供應鏈體系的支撐。這包括供應鏈結構的變化，即采用什么有效的治理、溝通、交流和互動方式實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展；需求管理、客戶關系管理、供應關系管理、資金管理等流程，以及組織內和組織間的計劃（供應鏈運作規(guī)劃）、組織（供應鏈協(xié)同生產(chǎn)管理）、協(xié)調（供應鏈的知識管理）及控制（供應鏈績效和風險管理）等關鍵要素，如何因應新的伙伴關系和客戶價值訴求。這些都是寶鋼實施evi的挑戰(zhàn)和進一步發(fā)展的方向。
