共計9大流程要點：從顧客下單到訂單處理，從物流中心揀選到商品包裝，從包裹分揀到物流配送...完成一次完整的購物體驗！
【亞馬遜：發(fā)展歷程的“殺手锏”】
從電商生態(tài)圈的分析當中，我們可以總結出幾個關鍵詞：倉儲物流及IT投入、體驗、規(guī)模、供應鏈、效率。對應到亞馬遜公司，因為擴張有序，供應鏈管理得當，亞馬遜的毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，而始終保持在20%-25%。
毛利率提升空間有限，要盈利，就必須通過規(guī)?；透咝н\營，降低物流、IT費用占比。如何實現(xiàn)規(guī)?；?？無外乎兩種方式，一是品類擴張，增加選擇性，提高訂單量和客單價；二是提升用戶體驗及推薦功能，增加重復購買率。規(guī)?；l(fā)展、效率提升，亞馬遜運營費用占比下降到較穩(wěn)定的值，2003年亞馬遜全面實現(xiàn)盈利詳解亞馬遜
亞馬遜目前經營的商品品類包括圖書、電影、音樂、游戲、電子產品、家居、園藝、食品雜貨、健康美容、玩具、母嬰用品、服裝鞋帽、珠寶首飾、運動戶外、汽車配件等。除上述實物及虛擬商品外，亞馬遜還提供一系列服務，包括AWS、音樂云服務CloudPlayer，云儲存服務CloudDrive，運行在安卓系統(tǒng)上的應用商店服務、網游以及在線聽書服務。
整體來看，亞馬遜目前的營收主要來自商品零售，服務方面的收入占比較低，2011年，亞馬遜來自服務方面的收入為60.7億美元，占總營收的比重僅為12.6%。雖然規(guī)模不大，但上述服務貢獻的利潤率要遠高于商品零售，未來在亞馬遜利潤提升方面將起到重要作用，這個下次慢慢聊，我們還是先來看看亞馬遜目前的核心業(yè)務—在線零售，是如何從一家在線書店發(fā)展到品類齊全的綜合電商網站。通過研究亞馬遜的發(fā)展路徑，我簡單總結過自營式電商的生態(tài)循環(huán)圈，這里再次引述：
電商生態(tài)循環(huán)圈：基礎設施投入(物流、IT)—>用戶體驗/系統(tǒng)效率提升—>訂單規(guī)模增長—>采購議價能力/可變成本降低—>持續(xù)“低價”能力—>新增用戶/重復購買—>規(guī)模化運營—>現(xiàn)金流/融資—>再投入……規(guī)模化運營和系統(tǒng)效率的提升，是電商網站形成良性生態(tài)循環(huán)的兩個核心環(huán)節(jié)，也是產生持續(xù)現(xiàn)金流的前提。
自營式電商偏重于零售業(yè)態(tài)，基礎設施建設相關固定投入巨大，尤其是對倉儲物流和IT系統(tǒng)的投入，能有效提升系統(tǒng)效率和用戶體驗，使訂單規(guī)模增大，規(guī)?；粌H降低了可變成本，又可以使電商在和供應商采購時獲得議價能力，優(yōu)化供應鏈能力，再將節(jié)約下來的成本以低廉的商品價格持續(xù)回饋顧客，進而提高網站重復購買率，使網站逐漸具備規(guī)模優(yōu)勢，從而有能力產生持續(xù)的現(xiàn)金流，進行再投入，進一步提升用戶體驗，實現(xiàn)規(guī)?；咝н\營。
從上述分析我們可以總結出幾個關鍵詞：倉儲物流及IT投入、體驗、規(guī)模、供應鏈、效率，用貝索斯的話可以概括為“電商是個高固定成本，低可變成本的規(guī)模經營模式”。下面對應到亞馬遜公司一一來看：
《詳解亞馬遜：貝索斯為何選擇圖書領域創(chuàng)業(yè)》曾談到過，貝索斯一開始就計劃好了做一個全品類電商，圖書只是亞馬遜進入電商領域的切入點，規(guī)模化發(fā)展是早晚的事。IPO資金到位后，亞馬遜具備了擴張能力。為此，我大致翻閱了大量新聞公告，發(fā)現(xiàn)亞馬遜的品類擴張是有序有節(jié)奏的，擴張最猛的階段集中在上市后的兩三年，每一年都會有一兩個重點擴張品類，當新進入的品類經營逐漸進入正軌時，再去向另一個品類突擊。
品類擴張首先要解決供應鏈的問題，亞馬遜在進入某一品類初期，除自己和相關品類供貨商接觸外，另一個重要方式是，收購或者入股有經營該品類經驗的零售商。正是因為擴張有序，供應鏈管理得當，亞馬遜的毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，而始終保持在20%-25%。
再來就是基礎設施建設，除了根據訂單增長情況擴大倉庫和物流中心面積外，亞馬遜十分重視利用IT系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈效率，為了借鑒沃爾瑪這方面的經驗，亞馬遜在1998年專門從沃爾瑪挖來了物流管理核心人物JimmyWright擔任公司副總裁和首席物流管。當然，物流和IT方面的開支相當巨大，從下圖來看，2002年之前，亞馬遜倉儲物流費用占營收比重未曾低于10%，技術和內容方面的費用占比也在10%上下。
20%-25%的毛利率提升空間有限，要盈利，就必須通過規(guī)模化和高效運營，降低物流、IT費用占比。如何實現(xiàn)規(guī)模化？無外乎兩種方式，一是品類擴張，增加選擇性，提高訂單量和客單價；二是提升用戶體驗及推薦功能，增加重復購買率。
1、品類擴張：1998年，亞馬遜引進了和圖書最為接近的品類—CD音像制品，并收購互聯(lián)網電影資訊網IMDb.com，延伸至影視資訊和互動社區(qū)功能；1999年，亞馬遜進入在線拍賣、寵物商店、家居、玩具、ZShop等領域；2000年，電子消費品銷量領先于亞馬遜其他品類，健康美容及廚具商店上線，并推出平臺業(yè)務Marketplace；2001年新添加軟件下載和母嬰商店；2002年推服飾商店，收購在線音樂商店的競爭對手CDNow；2005至2006年，珠寶首飾店取得了驚人的銷量增速；2007年發(fā)布Kindle閱讀器，并重點發(fā)展MP3音樂下載商店，以及和影視集團逐漸建立合作關系，發(fā)展流媒體業(yè)務；2009年收購Zappos；2010年宣布入股美國第二大團購網站Livingsocial……(不完全統(tǒng)計結果)
伴隨有序的擴張，亞馬遜訂單量和銷售額增速迅猛。如今，亞馬遜所經營的品類甚至超越零售巨頭沃爾瑪，原因是電子商務平臺能夠極大的滿足用戶長尾需求，尤其當大量商家進駐Marketplace，有效地補充了亞馬遜網站的商品選擇。當然，美國的零售業(yè)相當發(fā)達，電子商務只是社會零售的補充渠道，如下圖，2011財年，沃爾瑪凈銷售額高達4438億美元，幾乎十倍于亞馬遜的480億美元。但對比兩家巨頭的增速，亞馬遜近期的表現(xiàn)則更為出色。2000年之前，由于基數(shù)較小，以及處于加速擴張階段，亞馬遜的凈營收均保持了三位數(shù)的增長，除2001、2005、2008年營收同比大幅下滑外，其他年份增速基本保持在30%以上，2011年增速達40%；對比沃爾瑪，由于基數(shù)較大，營收增速遠低于亞馬遜，最近4年沃爾瑪?shù)脑鏊倬陀?0%，2011財年僅為5.9%。
2、提升重復購買率：吸引用戶重復購買，需要滿足用戶從選購、下單、支付、配送、到評論、甚至退貨退款的整個過程都十分貼近用戶，不僅如此，線上零售同時又具備了許多實體店不能滿足的需求，包括更豐富的選擇、詳盡的介紹、方便的檢索功能，低于實體店的折扣、評論參考、以及強大的推薦系統(tǒng)能夠隨時感知你獨特的品味。
這里強調一下亞馬遜“殺手锏”—推薦系統(tǒng)。你瀏覽過什么類型的商品，將什么商品放入收藏夾以及購物車，給哪些商品打過高分……根據這些有用信息的跟蹤，亞馬遜推薦系統(tǒng)可以算出顧客可能喜歡的商品，推薦用戶繼續(xù)購買行為。亞馬遜推薦行為貫穿于你瀏覽、挑選、結算的整個過程，用戶消費行為越多，亞馬遜推送給你的選擇越精準，反過來刺激用戶重復消費欲望。
規(guī)?；l(fā)展、效率提升，亞馬遜運營費用占比下降到較穩(wěn)定的值，倉儲物流費用占比保持在9%左右、技術及內容費用率在5%左右，市場營銷費用率3%上下，行政管理費用占比不超過2%。亞馬遜從2003年開始全面實現(xiàn)盈利。
【亞馬遜是怎么賺錢的？物流大師！】世界最著名的電子商務企業(yè)—亞馬遜是怎么盈利的?原來它用五年時間，將物流成本降低了近一半!同時利用這種物流成本優(yōu)勢，以減免運費的方式，打擊競爭對手，擴大銷售額和市場份額，以發(fā)揮規(guī)模效應，從而進一步降低物流成本。相比之下，中國的電子商務企業(yè)，在降低物流成本問題上，尚未找到適合的模式。本文試圖給出一個答案。電子商務企業(yè)用虛擬的網絡店面代替了實體店面，雖然節(jié)約了店面租金，卻增加了物流成本。
“物流執(zhí)行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨和退換貨等成本)已成為電子商務企業(yè)除銷貨成本外的最大支出。以當當網為例，2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執(zhí)行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業(yè)務收益后)凈利潤率僅為1%。
而亞馬遜在上世紀90年代，“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。
由此可見，物流成本的降低對電子商務企業(yè)非常關鍵。亞馬遜當初之所以能扭虧為盈，其關鍵因素也是物流成本的降低。我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執(zhí)行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。
另外從利潤數(shù)據來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現(xiàn)盈利，這期間，“產品目錄的成熟和規(guī)模效應”及“運輸成本的下降”分別貢獻了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點;同時，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻了5個點的利潤率;再加上商譽等無形資產攤銷和重組成本等非經營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業(yè)利潤率從-30%上升到0%。
因此，從經營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。
我們看到，對于多數(shù)電子商務企業(yè)來說，物流仍是一項成本和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項核心競爭能力。
比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務，以及折扣價的次日送達服務。
據亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節(jié)約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接后果是導致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標，并使業(yè)績公布當天的股價暴跌10%。當時，很多投資人質疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。
但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當于運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應地，凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。
但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂單執(zhí)行的固定成本;而其他業(yè)務的開展，則彌補了凈物流成本的上升。
亞馬遜的物流模式：超大物流中心
亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務行業(yè)的經典案例。那它是如何用五年時間使物流成本降低近一半的?與國內企業(yè)深度介入物流運輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。美國境內部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。
亞馬遜如何加強對物流環(huán)節(jié)的掌控呢?答案就是大規(guī)模建設“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達到53萬平米。上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲周轉服務外，也為亞馬遜網站上代銷的第三方賣家提供物流服務。無論是個人賣家還是中小企業(yè)，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當于每立方米每月人民幣106元)。
客戶下單后，亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費。
目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達100多萬種。
通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規(guī)模化物流企業(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應。
規(guī)?；钠脚_也為現(xiàn)代科技的應用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流管理解決方案”提供者，通過進一步優(yōu)化物流體系，降低物流成本。
亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業(yè)集中度
亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應。在國內，由于尚不具備UPS、聯(lián)邦快遞這類真正具有規(guī)模優(yōu)勢的現(xiàn)代物流企業(yè)，因此，許多電子商務公司選擇了“自建物流隊伍”。但從國際物流行業(yè)的發(fā)展趨勢看，“規(guī)模化”和“專業(yè)化”是行業(yè)發(fā)展的必然方向，自建物流隊伍不僅會面臨“重資產”的壓力，而且較長時期內物流成本也難以對抗專業(yè)化的物流公司。
所以，電子商務公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用規(guī)?；奈锪髦行模酆虾Ａ控浳?，進而培植規(guī)模化的物流企業(yè)，最終，通過規(guī)模效應的發(fā)揮降低物流成本。實際上，聯(lián)合利華、寶潔等大型制造企業(yè)以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，已經推動了物流行業(yè)集中度的快速提升，包括物流中心的規(guī)?；臀锪髌髽I(yè)的規(guī)?；?/p>
有了規(guī)?；奈锪髦行模拍芘嘀惨?guī)?；奈锪髌髽I(yè)，物流業(yè)集中度的提高是電子商務平臺發(fā)展的基礎。
國內現(xiàn)有模式未能突破物流困境
國內電子商務成長迅速，隨著B2C模式的崛起，行業(yè)集中度也將快速提高。但瓶頸因素也開始顯現(xiàn)，低集中度、非標準化的物流業(yè)，拖累了電子商務的整體發(fā)展。
國內“碎片”的物流行業(yè)
目前，電子商務物流以民營快遞公司為主力，順豐、申通等民營快遞三甲，占據了近一半的市場份額。但實際運營中，由于訂單分散，為節(jié)約成本，大型快遞公司通常采用外包加盟方式，致使行業(yè)真實集中度較低，現(xiàn)代物流技術的應用空間小。
而低成本勞動力競爭的結果是，目前針對網絡購物的投訴中，80%都是針對快遞環(huán)節(jié)的。
目前，國內網絡購物以C2C模式為主，即使是B2C模式，各家網站代銷的第三方商品的賣家規(guī)模也較小，而阿里巴巴的B2B模式則主要是為中小企業(yè)服務。
這就使得電子商務行業(yè)整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模小，且地域分散，難以發(fā)揮規(guī)模經濟效應。我們將這類需求稱為“碎片需求”。
“碎片需求”導致了“碎片供給”，即提供產品或服務的企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模小，競爭激烈。“碎片供給”的結果，通常是行業(yè)整體激烈的價格戰(zhàn)。在成本難以壓縮的情況下，價格的下降必然是以服務品質的下降為代價的。
面對物流領域的“碎片”現(xiàn)狀，國內電子商務公司出現(xiàn)了“做不做物流之爭”。
京東商城的模式：把輕資產變成了重資產
目前，國內銷售額排名第一的B2C網站京東商城，為突破物流瓶頸，主要采用了“垂直一體化”模式。2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系(包括建立自有快遞公司)。2010年2月，京東商城又獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元的投資，計劃拿出50%用于提升倉儲、配送和售后等服務。
京東商城期望通過“直接控制物流環(huán)節(jié)”來提高服務能力、降低服務成本。但這一模式的必然后果是，以“輕資產”著稱的電子商務行業(yè)，將背上越來越重的物流資產負擔：以往，B2C模式下的周轉速度一般在2倍的水平，國際大型物流企業(yè)的周轉速度在1.4倍，國內則普遍不到1倍，而經營倉儲中心的物流地產公司則僅為0.1倍。
因此，垂直一體化必然會導致周轉速度的減緩和不斷增加的資本金需求。當當網上市前，十年間總計募集了3億元，資產周轉速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍的水平。然而京東商城當前已經募集資金10億元以上，加上存貨占壓資金，資產周轉的壓力更大。而且，以當前銷售擴張速度測算，即使在建的物流體系落成，預計兩年后公司將再次面臨物流發(fā)展的瓶頸。
總之，自建全套物流體系的“垂直一體化”模式，將徹底改變電子商務公司的“輕資產”模式。以現(xiàn)金高周轉著稱的電子商務公司，最終會發(fā)現(xiàn)越來越多的資金被沉淀在固定資產上。
卓越的物流模式：仍是重資產模式
卓越網自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控。不同于京東商城，卓越亞馬遜(以下簡稱卓越)采用了“半一體化”模式，即自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊伍，而將非核心區(qū)物流外包。
截至2009年底，卓越已經在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了七大物流倉儲中心。其中，蘇州和成都中心是攜手“普洛斯中國”共同開發(fā)的(見后文)。卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀卓越快遞”。北京、上海、廣州的貨物，主要采用自主送貨方式;二三線城市的貨物，則外包給第三方。
從本質上說，卓越模式仍是一種“重資產模式”。
當當?shù)哪Ｊ剑嚎梢哉f是輕資產了，但品質可能失控與京東商城和卓越都不同，當當選擇了“自建物流中心，但配送環(huán)節(jié)全外包”模式。
通常，訂單被直接派送到就近的物流中心，再由其對外派貨。在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。
在配送環(huán)節(jié)，當當與國內104家“第三方物流企業(yè)”建立了合作關系，由它們到當當?shù)奈锪髦行娜∝浲馑汀榱丝刂品掌焚|，當當通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進行逐一檢查。
相比于京東商城和卓越網，當當?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產的物流模式。這里的“輕資產”包括：借助供應商占款來融資、租賃物流中心和外包第三方物流，它使當當在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補規(guī)?；暗倪\營虧損)。
但“輕資產”模式的風險是，面對國內“碎片”的物流行業(yè)，可能會出現(xiàn)物流品質失控的風險。
阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式
阿里巴巴和旗下的淘寶網，一直是以交易平臺的身份參與電子商務運營，所以，以往兩家公司都沒有建立自己系統(tǒng)化的物流平臺。但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴大和淘寶商城的發(fā)展，物流瓶頸日益顯現(xiàn)。
2010年，馬云開始了一系列整合物流平臺的動作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運作為它的推薦第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地。
顯然，馬云希望以“參股”或“簽約推薦”的方式，來培植大型物流公司，在提高整體服務品質的同時建立自己的物流優(yōu)勢。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。所謂“云物流”，本質上仍是一種“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來，并對訂單信息進行初步處理;在供給一端，將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來，使小快遞公司通過訪問星晨急便“云物流”平臺獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。
阿里巴巴的上述模式可以概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云希望利用訂單聚合的能力，來推動物流行業(yè)的整合。
如果這一模式真的能夠實現(xiàn)，那顯然是一個“輕資產”擴張的典范。但問題是，“云物流”模式只是提供了一個信息交換的平臺，解決了供給能力的調配問題，而不能改變行業(yè)集中度低的根本問題。
要提高行業(yè)服務品質，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發(fā)揮規(guī)模效應。
出路：電子商務企業(yè)與物流地產企業(yè)對接
卓越被亞馬遜收購后，承襲了其海外經驗，成為最早在國內拓展物流中心的電子商務企業(yè)。
2006年卓越進駐了普洛斯的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬平米的物流設施，作為其華東配送中心。單層9米凈空的布局、寬度超過30米的裝卸區(qū)，使裝卸效率大為提高，配送周期縮短;在破損控制方面，由于工作間與倉儲區(qū)的合理規(guī)劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業(yè)的普遍水平。
此次合作的成功，奠定了日后雙方聯(lián)盟的基礎，卓越先后進駐了普洛斯位于通州、成都、沈陽的物流園。
顯然，普洛斯找到了一個快速成長的長期客戶，而卓越則找到了一條快速拓展物流中心的捷徑。物流地產與電子商務的對接，成為未來行業(yè)發(fā)展的主導趨勢。
電子商務企業(yè)與物流地產企業(yè)的雙贏其實，電子商務企業(yè)與物流地產企業(yè)之間，具有天然的雙贏平臺。
一方面，對于物流地產企業(yè)來說，電子商務企業(yè)是其長期中最重要的租戶之一。與一般制造企業(yè)相對固定的工廠和倉儲需求不同，電子商務企業(yè)的服務半徑不斷擴大，相應要求物流中心不斷拓展，從而成為少數(shù)能跟隨物流地產企業(yè)進行地域拓展和規(guī)模成長的租戶。而電子商務企業(yè)作為海量訂單的創(chuàng)造者，它的進駐具有顯著的“外部效應”。海量的訂單牽動著整個物流產業(yè)鏈，伴隨電子商務企業(yè)的進駐，物流企業(yè)和第三方賣家的制造基地也將更加青睞于物流園內設施。
另一方面，對于電子商務企業(yè)來說，物流地產企業(yè)也為其提供了增值。首先，對于主力租戶，物流地產企業(yè)通常采取“定制開發(fā)方案”。即為電子商務企業(yè)量身定制物流設施，從而加速訂單流程、減少物品毀損、降低物流成本。
而物流地產企業(yè)在交通樞紐處的物流園網，以多中心方式縮短了電子商務企業(yè)的運輸半徑，加速了存貨周轉，降低了存貨資金的占壓。而“存貨”是電子商務企業(yè)最主要的資產，在供應商付款周期不變的情況下，存貨周期的縮短，意味著公司將釋放出更多的營運資金，從而能夠以更輕資產的方式實現(xiàn)快速擴張。
總之，物流地產企業(yè)的專業(yè)化解決方案和交通樞紐處的成片土地，將為電子商務企業(yè)提供價值。
電子商務與物流地產的合作空間：新增業(yè)務
目前，各大電子商務企業(yè)均已建立自己的物流倉儲中心，已經在建的物流中心基本能滿足當前業(yè)務需求。
但由于電子商務產業(yè)處于高速增長階段，預期行業(yè)整體增速將達到48%，B2C將高達93%，龍頭企業(yè)增長速度更快。因此，新增業(yè)務的物流需求空間很大。
尤其是，B2C企業(yè)的“產品線拓展”和“第三方代理”，將對現(xiàn)有物流設施提出革命性的挑戰(zhàn)。今天，亞馬遜的書籍和DVD等媒體產品僅占總銷售收入的30%，電子和其他產品的比重已上升到70%。被稱為“中國亞馬遜”的當當，最近兩年也拓展了服裝、化妝品等產品目錄。2010年前九個月，當當其他產品占銷售收入的比重，已從2009年的10%上升到15%。
產品線的交叉已成為必然趨勢，但目錄的拓展對公司物流管理能力提出了新的挑戰(zhàn)。與原來整齊劃一的同質產品相比，不同形狀、不同質地、不同保質期等條件的貨物，要求有不同的物流中心與其匹配。
除了產品目錄的拓展，代理第三方賣家的商品也是一個挑戰(zhàn)。目前，亞馬遜銷售的產品中，30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數(shù)量已達190萬個。在中國，當當網目前銷售的46萬種非媒體產品中，僅有5萬種是自己直銷的。而網絡銷售女裝的麥考林，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌。
當B2C模式開始代理第三方產品時，它與C2C模式的最大區(qū)別，就在于能否通過物流環(huán)節(jié)控制發(fā)貨商品的品質。因此，如何用便利的物流設施，吸引第三方賣家使用電子商務平臺的訂單執(zhí)行服務，就顯得至關重要了!總之，無論是產品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務企業(yè)來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰(zhàn)。
針對這個新增的業(yè)務空間，添加物流地產的“輔助線”，將有助于電子商務企業(yè)解題物流瓶頸。結論：虛擬網絡+實體網絡，實現(xiàn)規(guī)模效應電子商務企業(yè)構建了一個虛擬的網絡銷售平臺，但這張網要“落地”還必須融合一張實體的物流中心網。虛擬網聚合了海量訂單需求，而實體網則通過物流半徑的分解，在每個區(qū)域中心聚合實體貨物，為訂單供給提供便利，最終借助兩網的融合來實現(xiàn)規(guī)模效應。
現(xiàn)金流模式上的缺陷，阻礙了中國第三方物流、電子商務以及物流地產的融合。反過來，解決這個問題，也成為行業(yè)整合的起點。
“第三方物流企業(yè)”的“現(xiàn)金流模式”存在重大缺陷，先要以現(xiàn)款和擔任物流實體運輸工作的相關主體(如送貨車輛和人員)進行結算，卻往往要在兩、三個月以后，才能夠和客戶(如電子商務企業(yè)和跨國公司等)進行結算，大量的流動資金的占用和相對微薄的毛利率(大約10%)，使得中國的第三方物流很難通過行業(yè)整合，來提升行業(yè)集中度。產業(yè)整合的現(xiàn)實就在我們面前：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，培養(yǎng)行業(yè)內優(yōu)秀的第三方物流企業(yè);通過信息平臺的整合融匯，來加快第三方物流企業(yè)與電子商務企業(yè)之間的應收賬款結算和回收速度。有了從事第三方物流的巨頭企業(yè)，成熟專業(yè)的物流地產商也會隨之誕生。
