首先還是得從傳統(tǒng)的物流定義說(shuō)起。狹義的物流就是兩個(gè)簡(jiǎn)單的部分：倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸。倉(cāng)儲(chǔ)提供了貨物的時(shí)間價(jià)值，運(yùn)輸提供了空間價(jià)值。
以前的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是兩個(gè)割裂的部分，倉(cāng)庫(kù)僅提供保管功能，運(yùn)輸僅提供物流服務(wù)的移動(dòng)功能，各自做好自己的工作就行了。這其實(shí)就是第二方物流，即供給方提供自己最擅長(zhǎng)的那一小段服務(wù)給物流服務(wù)的需求方。
但任何人對(duì)于貨物的需求都是一個(gè)統(tǒng)一的整體，即需要在特定的時(shí)間特定的地點(diǎn)拿到貨物，僅僅滿足其中的一個(gè)條件顯然無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)需求。作為收貨人來(lái)說(shuō)，最好的情況自然是有人能提供一個(gè)整體的服務(wù)，于是第三方物流服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生了。
第三方物流服務(wù)往往是通過(guò)長(zhǎng)期合同方式實(shí)現(xiàn)。一方面，需求方與第三方簽訂整體物流合同；另一方面，第三方也要與供給方簽訂單項(xiàng)服務(wù)合同。所以，第三方物流也被稱之為合同物流。
實(shí)際上，現(xiàn)在的第三方物流公司往往會(huì)根據(jù)實(shí)際操作的需求和成本利潤(rùn)率的約束，將操作中的單項(xiàng)外包和自營(yíng)結(jié)合起來(lái)，取得利益最大化的效果。這種自己投入資產(chǎn)，甚至于投入重資產(chǎn)的運(yùn)作方式，完全稱之為第三方物流也不太合適，所以使用“合同物流”這個(gè)詞語(yǔ)的表述可能更為準(zhǔn)確。
唯一的客戶窗口 對(duì)于需求方而言，通過(guò)合同物流，將原來(lái)需要分散發(fā)包的各種服務(wù)集中到一個(gè)公司身上，只需要對(duì)這一個(gè)公司發(fā)號(hào)施令；而對(duì)第三方物流公司而言，則通過(guò)這個(gè)唯一的客戶窗口，掌握客戶的全部需求，并將之實(shí)現(xiàn)。
統(tǒng)一的協(xié)調(diào) 這既是唯一客戶窗口的前提，也是其結(jié)果?？头鳛榭蛻粼诠镜拇恚枰瞎緝?nèi)部以及外部的各種資源，確保實(shí)現(xiàn)客戶的要求，這就必然要求其承擔(dān)協(xié)調(diào)不同部門(mén)、不同業(yè)務(wù)甚至于不同供應(yīng)商的工作，以使這些工作作為一個(gè)整體呈現(xiàn)于客戶。
合一的流程 為合同物流客戶提供的跨部門(mén)操作，雖然與大眾化和普遍化的服務(wù)很類似，但根據(jù)不同的客戶需求還是會(huì)有各自獨(dú)特的要求。為了滿足這些獨(dú)特的需求（實(shí)際上，也正是這種獨(dú)特性讓合同物流區(qū)別于大眾化的物流服務(wù)），會(huì)有個(gè)合一的流程將整個(gè)服務(wù)鏈條串聯(lián)起來(lái)。這時(shí)，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人所做的，不再是自己獨(dú)立的部門(mén)工作，而是整個(gè)運(yùn)作流程中的一部分（一個(gè)或者幾個(gè)步驟），完成的質(zhì)量、時(shí)效和成本，都會(huì)直接影響整個(gè)物流服務(wù)合同的效果。
由于需求方對(duì)合同物流服務(wù)提供方的需求是一個(gè)整體，所以任何一個(gè)流程步驟的失敗也就意味著整體服務(wù)的失敗。
單一的結(jié)算 當(dāng)需求方將所有物流服務(wù)打包給同一個(gè)第三方時(shí)，結(jié)算自然也就只針對(duì)這個(gè)單一的主體，而不必再分別和倉(cāng)儲(chǔ)公司、運(yùn)輸公司，以及其他配套服務(wù)的公司逐個(gè)對(duì)賬付款。所以提供合同物流服務(wù)的公司，其實(shí)需要承擔(dān)兩方面的結(jié)算工作：一是針對(duì)物流服務(wù)的真正需求方；二是針對(duì)單項(xiàng)服務(wù)的外包方。
從表面來(lái)看，這只是增加了一道結(jié)算手續(xù)，但從管理角度來(lái)看，增加的卻是整個(gè)成本分析、管控的復(fù)雜度。需求方的結(jié)算價(jià)格和主體是單一的，只面對(duì)合同物流商，但合同物流商面對(duì)的卻是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，其中既有不同服務(wù)成本的融合，也有公司內(nèi)外成本的融合，還有不同供應(yīng)商成本的融合。雖然從最后的成本和收益數(shù)字可以簡(jiǎn)單地看出盈虧狀況，但想要實(shí)現(xiàn)有效的管控，卻需要合理的分配供應(yīng)商的成本以及自身的成本到需求方的打包服務(wù)中，辨別每個(gè)流程、每項(xiàng)工作的成本，這樣才能有效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)整體的盈利。
其實(shí)，我們現(xiàn)在提供的服務(wù)及其整合程度，充其量也只勉強(qiáng)達(dá)到了合同物流的水平，離供應(yīng)鏈這種高大上的層次，還差得太遠(yuǎn)。那么問(wèn)題來(lái)了：
供應(yīng)鏈從其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，其實(shí)應(yīng)該是需求鏈（Demand Chain）。供應(yīng)鏈的本質(zhì)是以供應(yīng)鏈終端客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，鏈條上每一個(gè)層級(jí)的供應(yīng)商都以滿足下一層級(jí)客戶的需求為目標(biāo)。
這個(gè)需求從結(jié)果來(lái)看，有多個(gè)維度，例如，交貨的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)等；而從滿足需求的過(guò)程來(lái)看，也有多個(gè)維度，例如，原材料的采購(gòu)和供應(yīng)、貨物的生產(chǎn)、資金的使用和效率、產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)鹊?。?jiǎn)單列出來(lái)會(huì)有以下幾種（以下步驟僅是方便說(shuō)明供應(yīng)鏈的概念，并不代表真實(shí)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售過(guò)程）：
1. 生產(chǎn)所需要的原材料和零部件有多少種類和多少數(shù)量？
2. 這些原材料和零部件分別可以從哪些地方/供應(yīng)商采購(gòu)？——不同的供應(yīng)商有不同的質(zhì)量和成本。
3. 交貨的整個(gè)周期多長(zhǎng)？——考慮到有些產(chǎn)品的生產(chǎn)是連續(xù)性不可間斷的（例如煉鋼），柔性很低；而另一些產(chǎn)品的生產(chǎn)具備相當(dāng)大的柔性，可以隨時(shí)生產(chǎn)、隨時(shí)供貨。
4. 交貨的節(jié)奏如何？——是一次性完成交貨，還是按周交貨，亦或是可以幫助工廠實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，按天乃至按小時(shí)交貨？
5. 交貨的地點(diǎn)在哪？——是供應(yīng)商工廠，還是采購(gòu)商的車間，或者是某個(gè)港口、車站、第三方物流公司的倉(cāng)庫(kù)？
6. 誰(shuí)負(fù)責(zé)運(yùn)輸，以及誰(shuí)來(lái)支付運(yùn)費(fèi)？——有些強(qiáng)勢(shì)的采購(gòu)商，既要求使用特定的運(yùn)輸商，又要求供應(yīng)商自行承擔(dān)運(yùn)費(fèi)。就好比淘寶，消費(fèi)者要求商家包郵還指定要用順豐。
7. 庫(kù)存設(shè)立在哪里？誰(shuí)來(lái)管理和付費(fèi)？——靠近供應(yīng)商，還是靠近采購(gòu)商？是采用“采購(gòu)中心”中心的形式，還是VMI形式？
8. 貨物的安全如何保障？運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)中的保險(xiǎn)以及理賠如何處理？——別小看了這一塊，這是整個(gè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制的核心環(huán)節(jié)。
9. 原材料和零部件在生產(chǎn)過(guò)程中的流動(dòng)（物料流）——也被稱為廠內(nèi)物流，很大程度上屬于工業(yè)工程和精細(xì)生產(chǎn)的研究對(duì)象。
10. 產(chǎn)成品如何存儲(chǔ)和發(fā)送？——到了這一步，其實(shí)就是下一層級(jí)客戶購(gòu)買的需求了，又回到了前面1~8點(diǎn)提到的內(nèi)容。
11. 往上，可以追溯到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，從設(shè)計(jì)開(kāi)始就考慮原材料和零部件的供應(yīng)問(wèn)題。
12. 往下，可以延伸到備件的生產(chǎn)、銷售、存儲(chǔ)和更換，產(chǎn)品的回收和處理（逆向物流）。
13. 以上這些信息如何傳遞？信息系統(tǒng)如何連接？
14. 最后，千言萬(wàn)語(yǔ)匯于一點(diǎn)，有限的資金如何在滿足以上各種要求的基礎(chǔ)上有效使用和最大利益？
這些因素并非各自獨(dú)立，而是會(huì)相互影響。例如，某地的供應(yīng)商可能產(chǎn)品價(jià)格便宜，但要運(yùn)至工廠的運(yùn)費(fèi)較高；設(shè)在工廠內(nèi)的倉(cāng)庫(kù)可能便于管理，提高原材料的可用性，但占用場(chǎng)地和人員；大量的庫(kù)存能夠保證供應(yīng)，但同樣占用了大量的資金，機(jī)會(huì)生產(chǎn)成本高；JIT方式雖然更為靈活和高效，但突發(fā)事件引起的斷貨風(fēng)險(xiǎn)又比較大。所有這些相互影響的因素綜合起來(lái)，就是供應(yīng)鏈包含的內(nèi)容。毫不夸張的說(shuō)，其實(shí)這就是一個(gè)產(chǎn)品得以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售的全部。蘋(píng)果成為現(xiàn)在全球市值最高的公司，也是最令人矚目的公司，獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念固然是重要原因，但如果沒(méi)有身為供應(yīng)鏈管理大師的蒂姆·庫(kù)克的管理，這也是不可想象的。
以上提到的內(nèi)容，都是從供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)營(yíng)角度來(lái)看，更側(cè)重于實(shí)操性。如果從純管理或者純財(cái)務(wù)角度來(lái)看，目前國(guó)際上對(duì)供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)最終都可以歸結(jié)于對(duì)資金的合理使用。最明顯的例子是全球知名的IT研究與顧問(wèn)咨詢公司Gartner（高德納公司）發(fā)表的全球供應(yīng)鏈排名，據(jù)說(shuō)其評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)中定量的指標(biāo)有3個(gè)，分別是ROA（return of assets，資產(chǎn)回報(bào)率）、ITO（inventory turn-over，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）、RG（revenue growth，產(chǎn)值增長(zhǎng)）。其中ROA是純資金層面的指標(biāo)，ITO的本質(zhì)是通過(guò)存貨的流轉(zhuǎn)速度來(lái)反映資金的流轉(zhuǎn)速度和使用效率，RG是一個(gè)純財(cái)務(wù)指標(biāo)（該指標(biāo)更多反映的是市場(chǎng)和銷售能力，用來(lái)衡量供應(yīng)鏈水平還是有問(wèn)題的）。
說(shuō)到這里，對(duì)于之前提及的“離供應(yīng)鏈的層次還差得遠(yuǎn)”的言論應(yīng)該是可以理解了。
我們無(wú)法參與工廠或者某個(gè)客戶的采購(gòu)/供應(yīng)決策，甚至無(wú)法影響其采購(gòu)/供應(yīng)決策，僅僅是被動(dòng)的在一個(gè)點(diǎn)提供單一的服務(wù)。至于能夠影響客戶的資金使用效率、資產(chǎn)回報(bào)率和產(chǎn)值，那就更是天方夜譚。
不過(guò)也不要妄自菲薄，根據(jù)筆者的了解，目前國(guó)內(nèi)的物流公司還沒(méi)有一家能夠真正參與某個(gè)客戶的供應(yīng)鏈運(yùn)作，就是說(shuō)無(wú)法從實(shí)際物流運(yùn)作的角度來(lái)提升其供應(yīng)鏈的績(jī)效，最多是通過(guò)參與采購(gòu)、融資等資金層面的應(yīng)用來(lái)影響客戶的供應(yīng)鏈。
這一方面說(shuō)明前路漫長(zhǎng)，我們才剛剛起步，還需要更多的探索和嘗試；另一方面也說(shuō)明了我們正在走一條也許別人沒(méi)有走過(guò)的創(chuàng)新之路！
