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那對于生產(chǎn)也是一樣的道理，不能今天加班通宵，明天趕完工放假三天；今天的產(chǎn)量是1000，忙得全廠雞飛狗跳，明天只有50的產(chǎn)量，慢悠慢悠的混完了一天；今天的產(chǎn)品是30個款，明天的產(chǎn)品只有2款；今天全是難的產(chǎn)品，大家極費力，明天的產(chǎn)品很簡單，早早完工放行……
不平準(zhǔn)化的生產(chǎn)對工廠造成的沖擊
對于生產(chǎn)不平準(zhǔn)化的工廠，會產(chǎn)生哪些管理上的困難呢？
人員的難以調(diào)配
如果生產(chǎn)大起大落，那生產(chǎn)部門總是傾向于儲備最大的人數(shù)，來應(yīng)付最大的峰值。當(dāng)產(chǎn)量需求回落時，這些過量的人員或被遣散，遣散當(dāng)然是要補償?shù)摹１磺采⒌?，終于有些經(jīng)驗的員工，可能不會再來公司應(yīng)聘，嘗第二遍遭遣散的痛苦，那公司永遠(yuǎn)在招新人。新人要重新培訓(xùn)和磨合，牽制公司更多的精力。
工人如果不遣散，那總要找些事給他們做，或者工作不飽和，人浮于事。
如果要工作飽和，在產(chǎn)量需求處于低潮時，將制造出大量的在制品。這些在制品會耗用公司大量的人工費、材料費、倉庫搬運費用、倉儲管理費用。需要建新的更大的倉庫，這要投資，而銷售收入并未增加。供應(yīng)商的貨款成倍增長，但成品還在倉庫睡覺，不知猴年馬月能變成錢。時間久了要翻倉，將舊包裝更換成新包裝，又再出一次“血”。所有這些工作都需大量的人力物力投入，而這些并不產(chǎn)生價值。如果不給工作他們做，人浮于事，企業(yè)氛圍被破壞了。多養(yǎng)閑人，公司成本高了。
質(zhì)量難以管控
當(dāng)全廠為急不可耐的大需求忙碌時，材料如潮水一樣涌來，不合格材料也來湊數(shù)。品質(zhì)檢驗人員將人手不足，難以應(yīng)付，不良品會混入。在急迫的交期條件下，只管產(chǎn)量，有誰去在乎質(zhì)量呢？只要出來，就上了車。質(zhì)量意識土崩瓦解。
這些在旺季出的貨，一段時間后到了客戶手中，質(zhì)量問題如信鴿一樣會飛回來。這時廠里因大量的投訴正好有了新一輪的工作熱點，于是質(zhì)量會議和措施相繼出臺。賠款、返工、補貨、客戶丟失在所難免。這些當(dāng)然要花錢。在旺季短暫入了口袋的錢，還沒捂熱，現(xiàn)在又不斷飛走了。
客戶管理
旺季時交不了貨、淡季時飛回來的質(zhì)量問題，極有力地消滅了客戶。于是客戶不斷流失。這時老總已驚慌不已，廠內(nèi)的工作無暇顧及，眼光向外，不斷尋找新的客源。
內(nèi)部管理無暇顧及，問題更多，工作更亂了，質(zhì)量、交期、成本更是沒有保障。于是大手筆的參展、廣告、陪吃陪喝又來了。有了新客戶，就要不斷打樣，擾亂了現(xiàn)有的生產(chǎn)。打樣的都是技術(shù)高的員工，技術(shù)高的員工都去打一些有去無回的樣品，技術(shù)差的在生產(chǎn)線上吃力地磨訂單，于是效率和質(zhì)量更低了。
產(chǎn)品線管理
不斷調(diào)整的客戶群，可能導(dǎo)致產(chǎn)品線不斷調(diào)整。好不容易工藝成熟的產(chǎn)品不斷被淘汰。新的、不成批量的、工藝不成熟的產(chǎn)品不斷占領(lǐng)了生產(chǎn)車間。效率不高、員工不熟練、工藝不成熟，質(zhì)量問題頻出，工廠更亂了。
績效考核
如果工廠亂，不賺錢，老板一定認(rèn)為是大家工作不努力所致，于是績效考核被提上日程。關(guān)于執(zhí)行力、心態(tài)培訓(xùn)等課程的計劃也上了日程。
對于生產(chǎn)部門，首要的一條考核標(biāo)準(zhǔn)一定是產(chǎn)量。
要產(chǎn)量高，生產(chǎn)主管就條件反射地認(rèn)為：大批量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)，庫存更高了，工廠的運營成本更大。小批量的、適合市場需要的訂單被輕視，或有意忽略。小批量訂單交期不準(zhǔn)，客人投訴增多。生產(chǎn)主管們的考核與公司客戶之間的需求產(chǎn)生沖突，主管們要產(chǎn)量，客戶要交期。或者主管離職，或者客戶流失。
一個同時籠絡(luò)兩方的辦法出爐：招人加機擴廠，加大庫存量，每種產(chǎn)品都做一大堆， 結(jié)果所有的錢都壓在了倉庫，老板天天為資金周轉(zhuǎn)發(fā)愁。工人可能并不買賬，因為他們?nèi)找辜影嘹s產(chǎn)量，付出很大，要求加工資、要求獎金的呼聲越來越高。
生產(chǎn)不平準(zhǔn)的來龍去脈
市場部工作沒做足
在日本的豐田公司，銷售人員逐戶訪問社區(qū)的居民，了解他們家車子的車齡，多久該換了；了解他們子女的年齡，何時該領(lǐng)駕照，配一輛新車；因為對客戶很了解，很多訂單一是幾乎可以預(yù)估，二是根本不需一日一時的急迫，所以他們做訂單的平準(zhǔn)化并不難。
那我們一般的工廠市場部對客戶的情況做足了功夫嗎？客戶正在做什么，他將用到什么產(chǎn)品，我想很多業(yè)務(wù)員并沒有深入去挖掘，大多數(shù)人只不過是吃吃喝喝、或者極淺的介紹一下?lián)Q湯不換藥的所謂新產(chǎn)品，要不說明一下最近要來的節(jié)日促銷降價方案。
如果是做家具的，可否了解一下本區(qū)域的新樓盤銷售情況？要結(jié)婚的有多少人？本公司產(chǎn)品的競爭情況，市場份額？
這些工作沒做足，平時苦苦等待，無事可做，一旦來了訂單，當(dāng)然措手不及，拿出一副大爺?shù)淖藨B(tài)，將生產(chǎn)部門往死里逼，于是急單應(yīng)時而來。
當(dāng)有幾個業(yè)務(wù)員都這樣時，先趕誰的急單，再趕誰的急單，當(dāng)然各顯神通，有的找生產(chǎn)經(jīng)理，有的找老板娘，有的找老板，有的與客戶串通好，讓客戶打電話到老板那兒催貨，于是原有的排程全亂套了。
如果按次序生產(chǎn)，那些排程上的訂單本可以如期交貨，但是通過這么一通亂插單之后，可以準(zhǔn)期的訂單無法準(zhǔn)期，沒影的訂單反而急急插進(jìn)來占了先。
生產(chǎn)排單的人積極性大受打擊，大家認(rèn)為排單也沒用，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為一申請，急單就可優(yōu)先，更不必做市場的摸底和準(zhǔn)備工作，及讓訂單排隊了。
大家都好大喜功
我聽說某個家具廠，為了在雙11來個大響炮，將近雙11的訂單全不下，延到這一天來下，客人也樂于占點便宜，因為這一天促銷力量非常大。線下的訂單也移到了線上，雖然還是在線下運作，但是數(shù)目全搬到了網(wǎng)上。流量與網(wǎng)銷公司合作，說是最后半天，只要點擊家具這個類目，不管是進(jìn)入哪家店鋪，最后流量全引導(dǎo)到這一家客戶的店里來，其他家具廠店鋪相當(dāng)不滿，紛紛抗議或退出。
這一天的訂單量當(dāng)然很高，但是是集前后多日的銷量而來，平均下來，也許并不特別令人興奮吧。
所有的訂單洪流全集中在這一天，客服人員將被這洪水一樣的工作量打得天暈地轉(zhuǎn)，工作質(zhì)量無法保證。但是提成還可以拿得很高。
大多數(shù)的客戶可能認(rèn)為受到了輕待，而心存不滿。洪水樣的訂單要處理，時間拉長了。大量的訂單，工人認(rèn)為每一單只是小蝦，質(zhì)量上也就無所謂?！ ÷犝f在雙11后，此家具廠大多的客人退貨及投訴，當(dāng)然也是洪水一樣。
上了一次當(dāng)，今年沒聽說他們再敢如此干了。
解決方法
生產(chǎn)下單方式
我認(rèn)為在工廠，懂生產(chǎn)平準(zhǔn)化意義的人并不多。
今天接1000件產(chǎn)品，他們?nèi)珨?shù)丟到車間。明天只接200件產(chǎn)品，也全數(shù)丟到車間。那為什么不每天下到車間600件呢？
另外就是如果車間每天只能做300件產(chǎn)品，下到車間的數(shù)量不能超過300。如果每天下300件，一個月就是9000件。大多數(shù)的工廠產(chǎn)能與銷量大致上相差不多，甚或產(chǎn)量大于銷量。不然就沒法解釋除了出貨外，庫存還奇高，或常常找不到米下鍋，急著找客戶的情形。
如果平準(zhǔn)下單，車間有如勻速行車，即平穩(wěn)又安全，交期可以預(yù)期。越是交期難以預(yù)期，市場部的人就越心慌著急，將一些不急的單改成急單，而打亂生產(chǎn)秩序。超出產(chǎn)量的訂單丟到車間，工人就會選擇性生產(chǎn)，好做的先做，賺錢多的先做，結(jié)果就是沒到交期的都出來了，占領(lǐng)了倉庫，而到了交期的還沒開工。
下單者的自我保護(hù)
PMC下單的人最會自我保護(hù)，老板一問訂單為何還沒出來，他回答說，訂單早一二個月前發(fā)下去了，他們不做，責(zé)任不在我。其實正是他的提前下單、多下單的作法出問題。
PMC應(yīng)短時距下單，比如每三天下一次，這樣總能將最急的下下去。如果一次下一個月的單，很多不急的也丟下去湊數(shù)，現(xiàn)每天來的急單又沒法處理，只有不斷插單，打亂原有秩序。而每三天下一次單的情況下，將近三四天的急單收集，再加一點常規(guī)的安全存量，那么車間幾乎感覺不到插單的情形。
不斷插單，將車間原有的秩序打亂，生產(chǎn)效率更低，在制品流不動堆成山，產(chǎn)品碰傷造成品質(zhì)問題要返工、產(chǎn)品太多尋找要時間工作進(jìn)展緩慢、材料拿錯、現(xiàn)場5S難以管理、誤操作層出不窮。
極致的平準(zhǔn)化
每天下單到車間300件產(chǎn)品，還只能說是數(shù)量上的、初級的平準(zhǔn)化，做得好的公司還應(yīng)在品種上做到平準(zhǔn)化。比如床要500張，桌要400張，柜要300張，常規(guī)的公司做到每天只下300就很了不起了。
一般的工廠就是先完工500張床，再完工400張桌，最后再完工300張柜，可能在你做床的時候，桌了柜子在缺貨，而生產(chǎn)無能為力。
中級的工廠可以排產(chǎn)為：一天生產(chǎn)約床120，桌100，柜80。
依據(jù)豐田公司的排產(chǎn)方式則可能為：1床1桌1床1桌1柜，極頻密地?fù)Q型，每天每小時都有齊全的規(guī)格，不會導(dǎo)致缺貨的情形。對于產(chǎn)品換型，豐田公司50年代左右約需3小時，70年代需10分鐘，現(xiàn)在約為3分鐘左右。
我們很多公司不愿在換型上動腦筋，喜歡集批生產(chǎn)，喜歡大批量生產(chǎn)，不喜歡轉(zhuǎn)型，這將大大挫傷工廠的競爭力。
不平準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式，導(dǎo)致每天完工的產(chǎn)品，不但數(shù)量不均衡，款也不均衡，或者一入庫一座山，或者幾天也沒得入。或者某幾個款的產(chǎn)品可以賣半年，但更多的款不知何時才有貨發(fā)，要在車間轉(zhuǎn)悠多久。
不能平準(zhǔn)化生產(chǎn)的工廠將產(chǎn)生一系列的管理后遺癥。
結(jié)語
對比起來，家具業(yè)還有很長的路要走。大家首先要認(rèn)識到平準(zhǔn)化生產(chǎn)的意義，再在市場管理、下單方式、工人計酬方式上作調(diào)整，以配合生產(chǎn)的平準(zhǔn)化。實施平準(zhǔn)化的工廠，猶如高速上定航行駛的汽車，省力又快速，效益自會隨之而來。
