在生產(chǎn)發(fā)展的不同歷史時期，人們對質(zhì)量的理解有所不同，而當人們站在不同的角度去看質(zhì)量，又可給質(zhì)量下不同的定義，但目前人們共同采用的是國際標準化組織(International Organization for Standardization，ISO)給質(zhì)量下的定義：一組固有特性滿足要求的程度。
質(zhì)量觀是對質(zhì)量的看法和理解，質(zhì)量觀影響企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的制定和實施，以下是國內(nèi)外一些著名的質(zhì)量管理專家提出并實施的質(zhì)量新觀念。
朱蘭（Joseph H.Juran）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家。他所倡導的質(zhì)量管理理念和方法始終影響著世界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他的“質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進”被稱為“朱蘭三部曲”。他最早把帕累特原理引入質(zhì)量管理?！豆芾硗黄啤罚∕anagement Breakthrough）及《質(zhì)量計劃》（Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊》（Quality Control Handbook）被稱為當今世界質(zhì)量控制科學的名著。為奠定全面質(zhì)量（TQM）的理論基礎和基本方法做出了卓越的貢獻。
他已在世界上各大洲的30余個國家舉辦過近300期“質(zhì)量控制之管理”培訓班，培訓的經(jīng)理和專家約2萬人。1982年初，他曾應邀來我國講學。他獲得的榮譽包括12個國家的專業(yè)協(xié)會和名譽團體所授予的30余枚勛章、會員資格和名譽會員資格等。
朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。
朱蘭博士所提出的“突破歷程”，綜合了他的基本學說。以下是此歷程的七個環(huán)節(jié)：
1、突破的取態(tài)
管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實現(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴重性，而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預期的效果用貨幣形式表達出來，以投資回報率的方式來展示。
2、突出關鍵的少數(shù)項目
在紛紜眾多的問題中，找出關鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。
3、尋求知識上的突破
成立兩個不同的組織去領導和推動變革——其一可稱之為“策導委員會”，另一個可稱為“診斷小組”。策導委員會由來自不同部門的高層人員組成，負責制定變革計劃、指出問題原因所在、授權(quán)作試點改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負責尋根問底、分析問題。
4、進行分析
診斷小組研究問題的表癥，提出假設，以及通過試驗來找出真正原因。另一個重要任務是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責任或者是管理人員的責任。（若說是操作人員的責任，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)。）
5、決定如何克服變革的抗拒
變革中的關鍵任務必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。
6、進行變革
所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說服功夫的。每一個部門都要清楚知道問題的嚴重性、不同的解決方案、變革的成本、預期的效果，以及估計變革對員工的沖擊及影響。必須給予足夠時間去蘊釀及反省，并提出適當?shù)挠柧殹?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;" />
7、建立監(jiān)督系統(tǒng)
變革推行過程中，必須有適當?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進工作異常重要，足以監(jiān)察整個過程及解決突發(fā)問題。
戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux City, IA)，1950年應聘去日本講學，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎。
戴明博士的貢獻可分為幾個階段：
第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻
戴明博士在美國政府服務期間，為了國勢人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。
到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關單位的技術者及檢驗人員等都必須接受統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法，并實際給予教育訓練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計共訓練了包括政府機構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎及推廣有莫大的貢獻（當時戴明博士已將統(tǒng)計的質(zhì)量管理應用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）
第二階段─對日本的質(zhì)量管理貢獻
戴明博士從1950年到日本指導質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。
戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計質(zhì)量管理可能會犯了以前美國企業(yè)界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業(yè)的經(jīng)營著灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎。戴明博士早期輔導日本企業(yè)的質(zhì)量管理時曾經(jīng)預言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。
第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻
由于戴明博士對日本指導質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為甚能我們不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個管理原則(Deming's 14 Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。
【戴明博士質(zhì)量管理十四法】
《十四條》的全稱是《領導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調(diào)的緣故。
第一條 要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。
第三條 要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。
第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
第七條 要有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有個新風格。
第八條 要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
第十條 要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指針。
第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。
第十二條 要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。
第十三條 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設計、加工工藝和機器設備的變化。
第十四條 要在領導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。
克勞士比被譽為“最偉大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界質(zhì)量先生”，致力于“質(zhì)量管理”哲學的發(fā)展和應用。引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴大到工商業(yè)所有領域的質(zhì)量運動，創(chuàng)造了其獨有的詞匯，其中“零缺陷”，“符合要求”的質(zhì)量定義以及“不符合要求的代價”等均出自克勞士比的筆端。
質(zhì)量管理四項基本原則
原則一：質(zhì)量的定義
質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美麗、獨特”等述語都是主觀的和含糊的。一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務或過程。如果不能符合要求，就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。
原則二：質(zhì)量系統(tǒng)
產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從好的里面挑選出來，而不是促進改進。
預防發(fā)生在過程的設計階段。包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時機。
通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。
原則三：工作標準
工作標準必須是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候滿足要求。
而零缺陷的工作標準則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真的符合我們所同意的要求的個承諾（A Personal Commitment）。
原則四：質(zhì)量的衡量
質(zhì)量是用不符合要求的代價（Price of Nonconformance, PONC）來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一咱把符合項相關的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認識。
通過浪費的錢財、浪費的時間、努力、材料——來衡量質(zhì)量，能產(chǎn)生用來努力引導改進并衡量改進成果的金錢數(shù)字。
克勞士比的著作：
《削減質(zhì)量成本：經(jīng)理人缺陷預防手冊》
《隨心所欲的工作藝術》
《質(zhì)量免費：確定質(zhì)量的藝術》bbs.6sq.net
《質(zhì)量無淚：無困擾的管理藝術》
《經(jīng)營有術：使事情發(fā)生的藝術》
《永續(xù)成功的組織：企業(yè)健康的藝術》
《來談質(zhì)量：96個你總想請教菲根－克勞士比的問題
《領導：成為一名執(zhí)行官的藝術》
《完整性：21世紀的質(zhì)量》
《質(zhì)量再免費：如何在不確定的時代把質(zhì)量確定》
《質(zhì)量反思錄：世界最著名的質(zhì)量宗師的295個靈感》
《領導法則》
《我與質(zhì)量》
《質(zhì)量迷茫：20世紀管理質(zhì)量簡史暨未來的解決之道》
《創(chuàng)建可信賴的組織》
《成為質(zhì)量文化的執(zhí)行官》
《零缺陷：神話與現(xiàn)實》
美國通用電氣公司質(zhì)量總經(jīng)理，因為1983年出版《全面質(zhì)量管理：工程和管理》中提出全面質(zhì)量管理而出名。
全面質(zhì)量管理強調(diào)必須體現(xiàn)如下兩個思想．
（1)預防為主、不斷改進的思想。
（2）為顧客服務的思想。
【原理概述】
1、在“質(zhì)量控制”（Quality Control）這一短語中，“質(zhì)量”一詞并不具有絕對意義上的“最好”的一般含義。質(zhì)量是指“最適合于一定顧客的要求”。這些要求是：a.產(chǎn)品的實際用途；b.產(chǎn)品的售價。
2、在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：a.制訂質(zhì)量標準；b.評價標準的執(zhí)行情況；c.偏離標準時采了糾正措施；d.安排改善標準的計劃。
3、影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素可以劃分為兩大類：a.技術方面的，即機器、材料和工藝；b.人方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。在這兩類因素中，人的因素重要得多。
4、全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設計，加工方法以及認真的產(chǎn)品維修服務等活動的一種重要手段。
5、質(zhì)量管理的基本原理適用于任何制造過程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差別可概括為：在大量生產(chǎn)中，質(zhì)量管理的重點在產(chǎn)品，在單件小批生產(chǎn)中，重點在控制工序。
6、質(zhì)量管理貫穿在工業(yè)生產(chǎn)過程的所有階段。首先是向用戶發(fā)送產(chǎn)品，并且進行安裝和現(xiàn)場維修服務。
7、要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服務過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質(zhì)量管理工作（Job of quality control），按其性質(zhì)可分為四類：a.新設計控制；b.進廠材料控制；c.產(chǎn)品控制；d.專題研究。
8、建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種最有效的方法與手段。
9、質(zhì)量成本是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動的一種手段。
10、在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責，以達到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。
11、原則上，總經(jīng)理應當成為公司質(zhì)量管理工作的“總設計師”，同時，他和公司其他主要職能部門還應促進公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揮。
12、從人際關系的觀點來看，質(zhì)量管理組織包括兩個方面：a.為有關的全體人員和部門提供產(chǎn)品的質(zhì)量信息和溝通渠道；b.為有關的雇員和部門參與整個質(zhì)量管理工作提供手段。
13、質(zhì)量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。
14、在全面質(zhì)量管理工作中，無論何時、何處都會用到數(shù)理統(tǒng)計方法，但是，數(shù)理統(tǒng)計方法只是全面質(zhì)量管理中的一個內(nèi)容，它不等于全面質(zhì)量管理。
15、應該認真地在公司的范圍內(nèi)逐步開展全面質(zhì)量管理活動。明智的做法是，選擇一兩個質(zhì)量課題加以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實施質(zhì)量管理計劃。
16、全面質(zhì)量管理工作的一個重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。例如，通過由操作者自己衡量成績來促進和樹立他對產(chǎn)品質(zhì)量的責任感和關心，就是全面質(zhì)量管理工作的積極成果。
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