戴明博士是美國質(zhì)量大師，師從統(tǒng)計質(zhì)量控制之父休哈特獲得兩項真?zhèn)鳎航y(tǒng)計質(zhì)量控制和休哈特循環(huán)。戴明因此很早就成為世界公認的統(tǒng)計和抽樣專家。二戰(zhàn)時期，他在美國各地開課，向工程師們介紹休哈特的基本統(tǒng)計理論，參加培訓的有三萬一千多人。盡管戴明在美國不斷呼吁關注質(zhì)量，卻很少能引起人們的重視。戴明只好無奈地認為，這是因為他的知識只掌握在工程師那里，而沒有掌握在決策者手里。
戰(zhàn)后的日本，給戴明和質(zhì)量大師朱蘭博士提供了在日本大顯身手的機會。1950年，戴明受日本科學技術連盟(JUSE)邀請，到日本講授統(tǒng)計質(zhì)量控制，從此開始了戴明在日本的輝煌之旅。戴明在東京對日本最有實力的21位企業(yè)家傳授他的管理思想時強調(diào)："大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責任，不是工人的責任。"同時他指出："如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本。"只用了一個晚上，這些日本的管理者就明白了戴明所講的意義，而在美國達到同樣的效果則用了40年。
據(jù)估計，當時日本企業(yè)最高領導人中，每五人就有四個曾聽過他的講座。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片：一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。1991年，當豐田社長豐田喜一朗(Shoichiro Toyota)代表公司領取戴明獎時，幾乎是聲淚俱下："沒有一天不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多。"
戴明之所以能幫助日本人，是有深刻的文化因素。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化（尤其是對日本的戲劇）深感興趣。正是基于對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結(jié)合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的"質(zhì)量管理小組"就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。管理大師德魯克曾提煉出一個重要的原則：管理必須和一個國家的文化相結(jié)合。
另外，戴明理論能夠很容易地與日本傳統(tǒng)的雇傭方式和組織形式結(jié)合起來。團隊合作、共同決策、員工參與以及雇主和員工間緊密的上下級關系等，在二十世紀初就已經(jīng)在日本建立起來，注重客戶滿意而不是短期利益的思路，使得當時很少依賴于證券市場的日本公司更容易接受，并將其作為長期性的首要目標。戴明的思想其實早已受到他在日本的經(jīng)歷的影響。他的"質(zhì)量管理14要點"早在二十世紀70年代就已經(jīng)形成，是一種啟示性的哲學化方法，對很多西方人來說，這正是能給他們的思想帶來革命性變化的理論。
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